黃俊傑（James Wong）
我在上一篇文章中探讨了在华采购中的人性面因素，解释了提高透明度为何有时反而会打击员工热情，甚至会令客户和供应商掌握主动权。这一次，我将为大家介绍“成本反向分析”概念，讲解企业应如何利用成本分析谈判实现采购方与供应方的双赢。
一些不太熟悉中国市场的采购经理，会尝试利用成本分析法压缩供应商的利润空间，但往往事与愿违。他们采用传统成本分析方法，或称“合理成本评估（Should-cost）”模型，即运用技巧分析一款产品的基本成本及利润结构，然后借此对供应商施压，迫使他们降低价格。但采购经理们很快就会发现，认为自己发现了潜在成本节约空间，中国供应商就会配合的想法是错误的。
采购经理们有时会忽略客户与供应商的议价能力，盲目运用成本分析技巧。如果自身的业务对供应商不那么重要，那么就算他们发现供应商在此业务上拥有30%的利润空间，恐怕也无济于事。要求供应商的销售高管做出让步，极有可能会被一口回绝。不仅如此，即便双方的议价能力大体相当，成本分析也运用得当，中国的供应商也仍可采用多种惯用手段来掩饰自己的真实利润。在此举几个例子，大家须格外留意：
- 供应商可能会声称，原材料成本的不断上涨并非他们所能控制，而对原材料库存的购入时间（比如，原材料是在价格上涨前购入的）和来源等级避而不谈。
- 供应商可能会给出一个固定的生产单位耗能数字，但却隐瞒能源供应合同变更、政府补贴或能效提升所带来的利润增长。例如，在电费较低的非高峰时段安排生产，却用高峰时段的电费报价。
- 在劳动力成本和间接成本方面使用宽泛的平均数据，而对产品是否是廉价劳动力生产，或固定的间接费用是否会随产量增加而加大闭口不谈。
- 计价单位也可能会放大实际材料用量。例如，一件任务所需的油漆按罐计价，但一罐油漆足够用来完成三件任务。又或者钢条按米计价，但一件产品其实只需半米。
你的谈判团队或许会持续深挖供应商的成本及利润结构，试图找出隐性的利润源，但是你很快就会发现，这项任务不仅耗时耗力，而且可能永远都无法达到你想要的结果，因为供应商会想尽一切办法保护自己的利润空间。更好的做法是利用逆向思维，清晰地认识到与供应商的谈判并非永远都是零和博弈。你可利用成本分析方法帮助供应商扩大利润空间，然后共享增加的利润，实现双赢。
例如，假设你是广东某供应商的销售主管，一位老客户来电洽谈业务，在谈话里提到，他们对你的成本结构进行了分析，发现如果他们调整自身的产品需求，砍掉那些不会带来任何增值却会增加你成本的规格要求，就能帮你节省成本。如此一来，只要客户的订单或提货方式允许你合并多个生产批次，该建议便能大幅扩大你的利润空间，还能降低对客户的销售价格，实现合作共赢。
但是，这种利润分摊通常会超出采购经理的职权范围，与采购人员所接受的培训（从供应商处“索取”而非“给予”）也不相同。这里我为大家提供几条有效策略，帮助你更好地与中国供应商达成合作，充分利用成本分析找出的成本节约机会：
- 推选一位单一决策人。在与供应商谈判期间，推选一位单一对接人，其他影响者均断绝与供应商的联系，以便首席谈判代表完全掌控信息流。要做到这一点, 你不可能杜绝其他人与供应商的所有私下接触, 相反，你应引导供应商与选定的单一人员进行接触，若该单一对接人能让其利益最大化，那么供应商会自愿主动地与其进行谈判。
- 明智选择谈判对手。如果你的业务对供应商不那么重要，就要尽力避免与对方的销售高层或高管展开谈判，因为这对他们无关紧要。相反，你应该与最需要你业务的销售代表通力合作，这不仅对他们达成自身业绩目标极为重要，还能增加你自身的谈判筹码。你可先将谈判降级到个人层面，然后努力找出谈判对手的顾虑和利益所在，秘密地打探一下其销售提成指标和奖金制度也不无不可。
- 赋权CPO维护关键业务关系。企业应更加信赖CPO，授权他与重点供应商的CEO、销售主管或客户经理（具体视供应商的企业规模而定）建立密切关系。CPO可借此寻求除单价和购买量之外的共赢方案。比如，改进己方的需求预测以减少加急订单，优化产品规格以充分利用供应商的设备产能，整合常用上游原材料的购买力等等，都值得深挖。
- 先予后取，以退为进。你可帮助供应商寻求降低生产成本和供应链成本的办法，提出有助于他们提高生产预见性和稳定性的条款，也可为他们介绍新客户，公开表示认可等。总之，你“给予”得越多，你对他们的客户价值就越高，被替换的难度也就越大。从长远来看，这会增加你的谈判筹码。
总而言之，成本分析可有效地帮助企业找出节约成本的潜在机会。但要真正实现节约，则需供应商高度配合。供应商并不关心你是否采用成本分析法，他们在意的是能否节省成本、提高利润。所以，如果你以压缩供应商的利润空间为目的，那么往往很难奏效。不妨采用逆向思维，以退为进，帮助供应商节省成本，自己也从中分一杯羹，实现共赢。
在下一篇，也是最后一篇文章中，我将探讨个体决策——也就是所谓的“人为偏见”——为何仍会对采购价值的确定产生重大影响，而企业又该如何帮助员工做出正确选择。
作者：
黃俊傑（James Wong）为麦肯锡全球副董事合伙人，广受中国本土及跨国企业众多CEO的欢迎，曾先后与15个国家的50多家组织展开了深入合作，尤其关注中国区的业务运营及员工心理学。
