消费品生产企业在增长迅速、竞争加剧的中国市场应如何取得成功？我们的最新调研给出了一些答案。
作者：许达仁、蒲仁伟、Alex Sawaya和Simon Wintels
中国零售消费市场格局变化之快令人瞠目，包装消费品（CPG）生产企业不得不时刻保持警醒。过去几年来，中国市场的包装消费品需求快速增长，但企业要想成功绝非板上钉钉的事。中国消费者的行为和偏好都在改变，新兴电商及全渠道竞争者势头正猛，而且如何应对监管环境的变化也更加复杂。
在这样的大背景下，卓越商业意味着什么？最成功的包装消费品生产企业采取了哪些举措？想要有所作为的公司应如何效仿？最近，我们面向包装消费品行业高管进行了一项卓越商业对标（CEB）调研，并在本文介绍了该调研的重点内容。卓越商业调研由麦肯锡和尼尔森合作推出，旨在以量化的形式展现企业与行业最佳实践者之间的差异，并使用专属的卓越商业指标揭示企业的优势及劣势（参见附录“关于本调查”）。本调研特别总结了“优胜企业”不同于“其他企业”的做法——优胜企业是指销售增长高于所在品类，同时在一个或多个商业指标上的表现优于同行的企业。例如，优胜企业即使在产品涨价的情况下，销售增长也高出其他企业3.4个百分点。
总体来说，卓越商业对标调研显示，业绩一流的包装消费品生产企业观察消费者和当地市场的视角更加细致入微；对数据的利用更为充分；在组织内部及与外部客户之间的合作更为密切；并且采用了一种以实效为导向的思维模式。
三大市场趋势
中国的消费品市场正在经历三大根本性变化，每种趋势对商业实践都有着深远影响。
趋势一，中国消费者的消费力正在提升
2005年，仅有2%的中国家庭属于“新主流”收入群体——即年收入在103,000至222,000元人民币之间（约16,000至35,000美元之间）。 2016年，“新主流”家庭的比重上升到了43%。我们估计到2025年，该群体将占到中国城市家庭的66％（见图1）。收入最丰的两个群体——富裕消费者（年收入超过222,000元人民币）和“新主流”——对消费增长做出的贡献尤其显著。
对于众多包装消费品品类而言，上述消费群体都在消费升级——即从他们偏好的品牌转向价格更高的品牌。麦肯锡对中国消费者的最新调查显示，五分之一的受访者表示他们的消费升级了，只有2％的受访者表示他们的消费降级了，即转而购买低价品牌或自有品牌产品。消费升级比例最高的品类包括化妆品、酒类、牛奶和个人护理品。
尽管如此，不同城市的消费者行为差异巨大。要想稳扎稳打深入增长潜力最高的地区，包装消费品企业就必须对当地市场有细致深入的理解。
趋势二，零售新贵崭露头角
过去两年，中国线上零售市场以每年约18％的速度增长，市场规模超过8000亿美元，居全球首位。事实上，中国的线上零售额约相当于紧随其后的美国、英国、日本、德国、韩国和法国等六大市场的总和，而且还有很大的增长空间，因为目前线上销售额仅占中国零售总额的17％。
但是，在当前中国的零售格局中，势头最为强劲的除了电商平台，还有真正的全渠道零售商。全渠道零售商提供多个线下和线上接触点，支持消费者在一个接触点和另一个接触点之间进行无缝移动。以O2O生鲜零售商盒马鲜生为例，它的每家实体店都集超市、餐饮和仓库于一体，为五公里范围内的消费者提供快送生鲜食品和外卖，30分钟内送货上门。盒马有意识地将线下用户引流到线上，例如，实体店员工如果帮助消费者在智能手机上安装了盒马应用程序，便可获得奖励，从而推动消费场合延伸到实体店以外。盒马要求付款必须使用盒马应用程序或支付宝，以便更好地掌握客户数据，获得综合洞见。数据和分析生成的消费者洞见，能很好地帮助其确定产品组合和制定销售策略。
随着盒马鲜生和外卖平台饿了么（均为阿里巴巴旗下）等零售商纷纷抢占市场，包装消费品公司需学习如何与他们进行有效合作[1]。
趋势三，监管要求不断变化
包装消费品企业必须适应中国不断变化的监管环境。仅2017年前四个月，中国政府出台了关于网络广告、食品安全、电子商务和进口关税的新条例。为了紧跟新的法律法规，包装消费品生产企业须采取敏捷流程实现部门之间的快速沟通和协调，快速决策以及市场举措的快速落地。
优胜企业脱颖而出的五大法宝
在上述趋势的影响下，最具前瞻思维的从业者已开始调整其商业实践。我们发现，从全球来看，卓越商业佼佼者在如何进行业务布局、在哪些领域投资，以及如何确保落实到市场和保持增长势头方面，都做出了明智的抉择[2]。使得他们在竞争中始终表现出众，并实现了可持续的盈利增长。我们的调查还特别发现，中国市场的优胜企业均把以下方面列为优先事项。
1. 以本地化视角理解消费者决策历程
中国市场的优胜企业在挖掘线下和线上的消费者洞见方面已有所成，因此能更深入地了解消费者如何做出购买决策（见图2）。优胜企业表示，他们深谙线下的消费者决策历程，大约80％的优胜企业（但只有25％的其他企业）也了解线上的消费者决策历程。这使得他们能更好地定位，更好地与中国的全渠道零售商展开合作。实际上，大多数优胜企业都在天猫等平台上建立了直接面向消费者的能力——不一定是为了拉动销售额，主要是为了捕捉消费者洞见。但对于其他企业来说，培育此项能力绝非优先考虑事项。
优胜企业和其他企业之间的另一个显著差异在于决策权。优胜企业几乎把所有的商业决策权（包括设置价格限制、推出新产品以及为购物者的营销举措分配客户专项预算）都赋予本地或区域经理，而不是给全球品牌负责人或全球特许经营负责人。赋权本地经理对于在中国市场上取得成功至关重要。
2. 培育跨职能协作
很显然，在管理收入增长（RGM）举措方面，中国市场上的优胜企业也同样强调本地市场专长和知识的重要性。对于发达市场（包括美国和西欧）的最佳实践公司而言，其总部的收入增长管理团队对所有的相关举措负责。但是在中国，优胜企业往往在市场和销售团队之间分配收入增长举措的资源和责任，并将其分散到整个组织中。利用本地资源获取相关专长，可以确保把对本地市场的理解融入到收入增长管理决策之中。
中国市场的优胜企业也会以其他方式打通传统“孤岛”，以求把最佳做法带给用户。例如，优胜企业更有可能让销售主管、市场营销主管和业务单元负责人一起与大客户共同制定业务计划。优胜企业也更有可能让包括销售、品类管理和业务拓展团队在内的所有业务团队参与挖掘顾客洞见。加强跨职能协作能带来诸多益处：优胜企业表示已借此实现了供应链改进、渠道支出优化以及更广泛的客户触达。
3. 将数据和分析融入决策
优胜企业在制定业务战略时需要应用大数据和高级分析。通常做法是借助一套较为庞大和复杂的分析模型、工具和流程挖掘具体市场的客户和购物者洞见，并且找出真正的业绩驱动动因（见图3）。
例如，在定价问题上，大多数优胜企业（但只有不超过50％的其他企业）会考虑包括品类促销强度和消费者价格弹性在内的多种因素。优胜企业更有可能从该领域收集洞见，对销售点数据进行经验或统计分析，以及采用联合分析技术进行消费者研究等。
然而，在中国市场的所有企业中，渠道投资类工具仍然蕴含着巨大的机会：只有63％的优胜企业使用渠道促销管理工具，仅有17％使用渠道促销优化工具。相比之下，在北美市场，100％的优胜企业都会使用这些工具。
4. 把客户关系推向更深层次
可以想见的是，优胜企业投入了更多的时间和资源来了解那些面向客户的业务。例如，在沟通价格变化时，所有的优胜企业既会分析生产企业自有产品的零售额，也会分析零售商整个品类的销售额，以全面了解调价对零售商利润的影响。大多数优胜企业还会制定价格过渡方案以缓冲调价的影响。
此外，优胜企业会与客户协作推动变革和进行能力建设。例如，优胜企业更有可能为高增长的线上零售商分配额外的员工工时，并与这些零售商在线上营销和购物者洞见方面共同投资。我们所调查的每一家优胜企业均计划增加在天猫和京东等电商平台上的投资。
5. 基于实效付费的思维模式
最后，在中国运营最为成功的包装消费品企业均密切关注在营销和渠道投资上的支出，定期对开支进行严格评估。此举并非是寻求削减营销或渠道预算，而是要确保支出被投入到能够产生较高投资回报的渠道和活动。
例如，在营销支出方面，根据营销活动的效果付费，以及签定基于劳动量的协议或采取按日付费模式，而不是支付固定服务费，优胜企业采取以上策略的可能性是其他企业的两倍。优胜企业倾向于将营销整合到两三家代理商（主要通过这些公司开展数字化和社交媒体营销），而其他企业则会使用五家或更多的代理商。
在渠道投资方面，所有优胜企业（以及大多数其他企业）已经从无条件的渠道条款转向有条件的渠道条款，也就是说，只有在完成议定的关键绩效指标的情况下，才会增加对零售商的投入。包装消费品企业将渠道投资与绩效提升直接挂钩，提高了渠道投资的效用。
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这些调查结果显示，为了在中国市场追求卓越，包装消费品企业必须密切关注法律法规的变化，并借助数据驱动。对于那些有志于在快速增长且动态变化的市场中胜出的公司而言，本次调研着重指出的优胜企业实践是极其宝贵的经验。
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[1]有关中国生产企业与零售商合作的更多信息，请参阅Brandon Brown、Felix Poh和Simon Wintels合著的《携手零售商：快消品企业大客户管理指南》，McKinsey.com.cn。
[2]欲了解更多卓越商业，请参阅Julie Lowrie、Max Magni、Ryan Murphy和Sara Prince合著的predictive consumer growth，即将发布于McKinsey.com。
关于本调研
本文基于2017年亚洲卓越商业对标（CEB）调研，并着重研究了在华经营的企业。本调研由麦肯锡公司与尼尔森合作开展，目的是在营销、投资组合管理、定价及渠道投资等领域中辨识出包装消费品（CPG）企业的制胜做法。受访者一般是销售主管及其同事。调查结果揭示了可持续盈利增长的框架，该框架包括八大要素：投资组合规划及创新、动态客户组合战略、数据驱动的市场营销、精准的收入增长管理、零售合作推动增长、数据赋能的门店卓越、敏捷增长组织以及预测性增长分析。
自1978年以来，麦肯锡公司一直在收集美国领先包装消费品企业销售组织的数据，并展开对标分析。随着时间的推移，调查的地理范围也在不断扩大。2014年至2017年纳入全球调研的企业有280多家，其中8家为全球排名前10的包装消费品企业。他们的净销售额超过2.2万亿美元，渠道支出超过550亿美元。受访者群体来自企业的不同部门，受访企业覆盖所有主要包装消费品品类。
2017年中国市场对标包括14家生产企业，既有本地企业也有跨国企业。本报告的重点发现来自2015年、2016年和2017年的调查数据。
在2017年的调查中，我们采用了三步分析法。首先，分析了尼尔森联合零售消费数据以及零售商公布的财务数据，区分出优胜企业和其他企业。如前所述，我们把企业的销售额增长与其所属品类的增长水平进行比较，根据比较结果及其他商业指标（如价格上涨、营销费用降低或每个库存量单位的销售额增长）确定优胜企业。然后，将优胜企业提供的商业实践与其他企业的商业实践进行比较，并利用这些企业公布的财务和就业数据，将参与调查的企业与行业平均水平进行对标分析。最后，我们创建了卓越商业指数，为每个企业打分，评分范围为0到100。得分基于两个标准：（1）销售额增长与其所属品类的增长水平的对比；（2）市场营销和销售投资的回报。行业对标和卓越商业指数为企业提供了量化数据，方便企业观察自身与同行的对比以及（假设他们会参与未来的调查）自身的发展变化。
作者：
许达仁（Daniel Hui）为麦肯锡全球副董事合伙人，常驻香港分公司；Alex Sawaya为麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司；蒲仁伟（Felix Poh）为麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司；Simon Wintels为麦肯锡全球董事合伙人，常驻新加坡分公司。
四位作者诚挚感谢Amrita Dhar Sen、Rachel Reyes和Kumar Gaurav对本文的贡献。
©2018年麦肯锡公司版权所有。
联系人
麦肯锡
Daniel Hui, Daniel_Hui@McKinsey.com
Felix Poh, Felix_Poh@McKinsey.com
Alex Sawaya, Alex_Sawaya@McKinsey.com
Simon Wintels, Simon_Wintels@McKinsey.com
尼尔森
Andy Zhao, 尼尔森中国总裁， Andy.Zhao@nielsen.com
Lynne Ran, 尼尔森中国总监， Lynne.Ran@nielsen.com
关于麦肯锡
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