贺睦廷
在我看来，缺乏“硬数据”支撑是市面上大多数战略书籍的“软肋”。这些号称成功破解战略密码的书，包括管理者书架上出现频率最高的书《追求卓越》（In search of Excellence,1982）、《基业长青》（Built to Last,1994）和《从优秀到伟大》（Good to Great,2001）惯用的“套路”是，选几个著名案例，再据此总结几条战略经验，暗示你只要复制这些公司的做法，就能取得类似成就。
这些书开出的“药方”的确言之有理，但几乎都有一个通病：经不起检验。正因为如此，我们决心使用经得起检验的“硬数据”，填补战略在实证研究方面的空白。《突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略》（Strategy beyond the Hockey Stick）的样本来自麦肯锡专属的企业绩效数据库，覆盖全球2393家最大型企业，59个行业，62个国家和地区，跟踪研究的时间跨度长达15年。
本书严格基于实证研究，以下从书中提取的6个数据对战略制定者非常有用。
“90%”
把全世界规模最大的企业的经济利润（即经营利润减去投入的资本费用）绘成一张图，就得到了经济利润曲线（下图）。从中揭示出了“血淋淋”的赢家通吃法则，文明一点的说法是幂次法则。90%是指每创造10美元经济利润，就有接近 9 美元落入排名前20%的企业。这是企业界的名人堂，每家每年平均利润14亿美元。另外，中间部分的平坦程度颇令我们意外，头部公司的平均经济利润达到中间三组公司的 30 倍！
令人惊讶的是，经济学、人口统计学和自然界的大数据有许多幂次法则的例子，如地震震级的分布、职业足球运动员的收入和图书销量，甚至适用于语言。使用最多的英语单词“the”出现的频率是排名第二的“of”的两倍，是排名第三的“and”的三倍。
“4700 万美元”
对于处在经济利润曲线中间三组的企业，激烈的市场竞争会让其付出沉重的代价。他们一年的经济利润平均只有 4700 万美元，整个企业付出的努力，在扣除租金后可能就所剩无几了。
“8%”
要在经济利润曲线中向上移动并非不可能，但却很难。成功概率有多大，只有8%！让我们好好捊捊思路。只有不到十分之一的公司在10年内实现了向上移动的目标。哇，概率实在太低了。这意味着，如果你有10项业务，很可能只有1项会在未来10年内实现曲棍球杆效应。准确将其识别出来，并提供所需要的全部资源，最有可能决定这家企业能否在经济利润曲线中实现大幅上升。
“50%”
战略的一个古老智慧是，你必须认真回答“为什么赚钱”这个问题。行业因素的重要性超出多数人的想象。事实上，企业在经济利润曲线上所处的位置约有一半是由所在行业决定的—取决于“进军什么行业或者品类”。比如说一家食品公司可能没办法选择进银行，但可以选择进入健康食品，或是选择新的牛奶品类。这将在很大程度上影响这家公司未来的发展状况。也就是说，你宁愿成为一个好行业的一般公司（高子中的矮子），也不愿成为一般行业中的一家好公司（矮子中的高子）。
“10”
我们发现，有10个杠杆最能决定战略的成功概率，预测企业10年后在经济利润曲线上处于顶部、中间还是底部时，准确率可达86%（你没有看错，不是100%。我们一直在说，战略的目的是提升成功概率）。这10个杠杆为优势（3个）+趋势（2个）+举措（5个）。
优势即禀赋（企业规模、借债能力和研发投资）是你的起点；趋势（行业和地域）就像风，既能助你乘风破浪，也能令人逆风而行，还可能从侧面对你猛击；举措（并购、配置资源、资本支出、生产力改进、差异化提升）听起来很吓人，其实是最稳妥的赌注。
“45%”
虽说优势、趋势和举措的10个杠杆全都很重要，但最大机会来自于大胆的举措，贡献45%的成功概率！这些举措包括：系统化并购与剥离、资源再分配、资本支出、生产力改进和差异化提升。
采取一两项重大举措可将成功概率提升17%左右，三项可提升47%——如我们所见，巴斯夫、柯尼卡美能达(Konica Minolta)和朝日（Asahi）就是这么做的，三项以上从表现中庸提升到优秀的概率可提高 6倍！不幸的是，大多数企业连一项大胆举措都没有。处于经济利润曲线中间的企业，大约有40%在10年间根本没推行过任何重大举措。
