任祓，王平
开拓新业务正在成为中国企业时下的普遍选择。有业内人士对此戏言道，10家里有8家在试水新业务，还有2家摩拳擦掌、跃跃欲试。然而，根据我们这些年辅佐企业打造新业务的经验来看，在这波前赴后继打造新业务的热潮之中，成功率也就不到20%。为什么？因为踩到了新业务运营的四个坑，即企业对理念文化、业务体系、组织能力和选一把手等四个方面的迷思。如何避开坑？本文结合现实案例，对每一个迷思一一提出了破解之道。
开拓新业务之四大迷思
一，理念文化的迷思
表现1：把追求扩张而非卓越当作第一要务。
我们认为，一切不以卓越运营为目的的扩张都是画饼充饥。卓越运营并不是新业务规模化或进入稳定期之后才应考虑的事情，而是从第一天就应考虑的要务。
案例一：某地产商奉行短期业绩为王、扩张为先的理念。从0到1成功开拓新业务得益于模式创新，从1到10则以较为野蛮的生长抢占战略地图。而从10到100的规模化增长阶段，才开始想到补业务质量的课，但在学习华为IPD、产品研发质量门流程等方法论的过程中，业务动作标准化、管理透明化的落地碰到了巨大阻力，导致新业务扩张质量不佳，甚至撤出了某些区域。
案例二：某半导体企业是上一代技术的领导者，在开拓新一代技术市场（市场规模更大、技术难度更高）时，获得了巨额A轮资本投入。整个团队群情激奋，将重心放在了扩张市场上，一心想引入B轮、C轮……建设一条又一条新产线。而该企业把现有产线运营、盈利水平提升和产品力提升放到了次要位置。仅仅一年之后，它就被赶超——竞争对手先于它成为领先客户重点扶持的供应商。
表现2：使命、文化和价值观仅仅是墙上的标语。
我们认为，组织文化建设是系统工程，它回答了为什么要做这个业务——使命；我们的终极目标——愿景；为了守护使命和追求愿景所定义的鼓励什么、反对什么的准则——价值观。关键是应该把组织文化具象到新业务开拓的每一个动作之中。
二，业务系统的迷思
表现1：试图拷贝大企业的业务体系，对高大上有着莫名的执念。
我们认为，搭建业务体系的关键是匹配自身的战略定位，不应照抄大企业的系统，更不应一概求全、求高大上。
案例：某整车制造商引入外资、国外技术以打造C级车新品牌，其战略价值定位是成本比国外OEM品牌低30%，比国内同行高10%。但搭建业务体系时却明显高配，例如把办公室设在了直辖市的CBD，导致实际投入巨大，产品成本严重超标。
表现2： 把knowhow（我知道，对手不知道）当作关键竞争力。
我们认为，此乃大误！因为“我知道，对手不知道”的优势不是永恒的，“我起跑更早”的优势也是暂时的（对手醒来后可能在下一个弯道赶超），只有“我做的比对手更好”才是根本优势。
表现3：卓越运营是非常庞大且复杂的体系。
我们认为，在复杂的业务体系中做到卓越其实非常简单，即在关键业务环节，把正确的理念和做法分解成基本的标准动作，重复一万遍，如此日复一日，年复一年积累的竞争力才是对手望尘莫及的根本优势。
三，组织能力的迷思
表现1：试图拷贝大企业的组织架构。
我们认为，不应拷贝大企业架构，而应打造自身的敏捷组织。
表现2：从竞争对手挖角是获得新业务突破的好办法。
我们认为，竞争对手相互挖角绝非长久之计。获取人才有两个途径，一是从内部关键岗位识别人才；二是从外部生态圈或跨行业寻觅千里马。
表现3：老臣掉队的时候犹豫不决。
我们认为，应学习“杯酒释兵权”安置掉队老臣。
四，选一把手的迷思
表现：选新业务一把手时偏爱大英雄、大方丈。
我们认为，不能只看那些来自大企业、头顶昨日光环的高管，而应参照三个标准：对新业务愿景和使命的真心拥护；搭建新业务运营班子的能力；对卓越运营有抱有坚定信念，愿意对此投入精力。
打破迷思之四大招数
一、打破理念文化的迷思
建议一：创立新业务的第一天就要清醒认识到，卓越的运营和卓越的产品对于企业生存和发展的根本意义。制定阶段性小目标时应将愿景与短期目标相结合。
案例：某教育机构引入国际品牌，开拓民办幼儿教育新业务。为抢占诱人的市场，公司制定了快速扩展的目标，但在讨论战略伊始，领导层就选择了对教育质量的坚守。为了打下高速度高质量发展的基础，公司撰写了幼教学校系统运营手册，设计了包括教学质量、财务业绩及组织健康的管理仪表盘，指导新业务团队在保证教育业务质量的基础上，进行有效扩张。
建议二：把价值观从墙上请下来。清晰有力地提炼新业务使命（即为什么要做这样的业务），在此基础上定义一系列的价值观导向（追求什么？反对什么），并具象化到业务标准，让使命愿景真正落地。
案例：华为在1999年开启IPD变革。在这一过程中，高层、中层和一线员工业务理念和业务动作逐渐统一，形成了强有力的组织文化。随着IPD模式及相应竞争优势的全面形成，《华为基本法》也起草通过，成为指导十几万员工理念行为的纲领，进一步凝聚和提升了组织文化。
二、打破业务系统的迷思
建议一：业务体系不须求全求大，必须准确匹配战略定位。
案例：长城汽车进入SUV细分市场时，其业务系统，尤其在研发、采购、生产等关键环节精准匹配 “相对好，绝对便宜”的战略价值定位，打造出非常成功的SUV品牌哈弗。
建议二：洞察对老业务的路径依赖，去伪存真辨清真正的竞争优劣势。
案例：上述某半导体企业在被竞争对手超车的时候，CEO审时度势，对过去老业务中积累的优势做了深刻反省，并对竞争优劣势进行了厘清：
1，伪竞争力——从老业务中带来的技术、工艺优势在新市场中已经不再具有竞争力；
2，已有的真正竞争力——在老业务扭亏为盈的战役中积累的本土化采购的方法；
3，尚不具备但未来需要的真正竞争力——在研发、产能、良率等关键业务环节引入先进管理方法论，全面建设卓越运营能力，为提升产品及企业竞争力打开变革大门。
建议三：投入决心、精力和时间，将关键业务环节竞争力固化为基本的、标准化的业务动作，让全员日复一日、年复一年重复，用这种最简单、最质朴的办法筑起竞争对手难以逾越的护城河。
案例：某先进制造业企业秉承完全复制（Copy Exactly）的建厂策略，其底气是生产工艺的高度标准化。其中国技术条线高层对我们说，在中国第一个工厂的建设过程中，他亲自撰写技术转移指导手册，更新到第46版，然后他的领导（全球副总裁）主持会议跟他逐字逐句讨论修改这本手册。当被问及如何保持核心竞争力不被偷走时，他说：“我们几十年来坚持最质朴最简单的真理——把最正确的基本的动作分解到每个岗位不断重复，全员日日积累，这就是对手望尘莫及的核心竞争力。”
三、打破组织能力的迷思
第一，打造自身的敏捷组织。组织形态的调整可以短平快，目的是将资源聚焦在主航道；还应保持组织的扁平化和年轻化。
案例： 上述半导体企业在向新市场扩张的初期，从韩国、日本及本国竞争对手挖了大量专家，但他们被钉在了一个个职能条线的岗位上，成为寂静的“螺丝钉”。CEO在决心全面转型之后，创建了以产品为导向的敏捷组织，打破了职能壁垒，专家得以投身到两个或以上的产品敏捷小组中，在关键岗位上发挥出了更大价值。
第二，对内识别各层级的关键价值创造岗位，组建核心团队，给予特殊激励（例如富有竞争力的薪酬及合伙人机制）。对外寻觅千里马，将扫描范围扩展到生态圈或跨行业的领域。
案例一：某企业进入电动车新业务后，从公司的所有岗位中识别出20个中级和高级关键岗位（包括技术型、生产型、管理型等），并为其配备了富有竞争力的薪酬（见图）。
案例二：上述半导体企业CEO投入大量精力招募跨行业人才。因为对该企业愿景的认可，以及感动于CEO对于企业转型的决心，加入的高级管理型、技术型人才已从原来的半导体行业扩展到华为、富士康、丰田、联想 ……
第三，妥善安置掉队老臣，做好高管团队的换血工作。对忠诚但能力不够的老臣予以高薪和荣誉，兑现其历史贡献，给有能力的新人让出位置。
四、打破选一把手的迷思。
新业务一把手应具备三个特质，守护使命，践行价值观；不懈追求班子和整个组织的能力建设；坚持卓越运营，深挖管理和技术竞争力。
案例一：上述电动车企业股东按照以上三个标准遴选了一名比较年轻的干将担任一把手。他长期扎根车企，以造出有竞争力的电动车为事业追求。上任后，他大刀阔斧改造了原有班子，不到半年时间即凝聚了一批高质量人才，大大提升了新业务的战斗力。
案例二：上述半导体企业股东并没有挑选原有班子里资格最老的人出任一把手，而是看中了一位比较年轻的人才。因为他视新业务为奋斗终生的事业，还能够不拘一格降人才，敢于为班子以及中层管理不断补充新鲜血液。并且在坚持技术创新的同时坚持管理的变革。
在企业纷纷试水新业务的当下，若想取得成功，必须破除理念文化、业务体系、组织能力和选一把手等四个方面的迷思，回归到卓越运营的立足点。在业务体系的关键环节上，将最基本的动作落实和加以固化，筑起竞争对手难以超越的护城河。在达至短期目标的基础上，最终走向基业长青。
作者在此诚挚感谢同事麦肯锡全球资深董事合伙人倪以理和张海濛对本文的指导。
任祓为麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；
王平为麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司。
