作者：Bob Sternfels、Daniel Pacthod、Kurt Strovink 和Wyman Howard
在当今世界，领导一个全球性组织并非易事，甚至可能比以往任何时候都更加困难，领导团队面临的不确定性和干扰与日俱增。这包括突然出现的颠覆性技术（如生成式人工智能）、能源转型，以及员工寻求更多自主权、赋能、灵活性和流动性。
所有这些因素相互交织和叠加，而领导者对此做出反应的时间却越来越少。据我们估计，十年前，首席执行官（CEO）及其高管团队通常需要在同一时间关注四到五个重大问题；而如今，这一数字翻了一番。
通过与全球CEO和领导者的互动和交流，我们发现，打造具有韧性且高绩效团队的关键在于拥有一个强大的领导者队伍，这些领导者不仅能够在21世纪变幻莫测的商业环境中成长，而且还能出类拔萃。当今组织所需的个人特质、最佳实践以及领导力发展方法，与以往相比存在显著差异。
本文将探讨成为21世纪领导者的必要条件，以及组织应该如何建设“领导力工厂”，以培养、发展并指导下一代管理者。那些将领导力发展视为核心能力并积极满足现有领导者和潜在领导者需求的组织，可以显著提升其整体韧性，并大幅提高应对未来各种干扰的可能性——无论干扰是什么，也不论何时出现。
21世纪领导力的特点：个人特质
随着世界更加复杂多变，我们对领导力发展的看法和方法也更趋复杂化。基于我们与来自全球众多领导团队的合作以及我们自身的纵向研究，我们认为，在眼下充满不确定性的环境中，六种领导力特质尤为重要：
— 正能量、个人平衡和启发力。这些特质的重点是管理者需要发展（和保护）身心和精神健康。如果管理者对自身动力的来源没有清晰的认知，就会缺乏学习和领导的动力。麦肯锡最近研究表明，在当下，后疫情时代流动性较大的跨代际劳动力正寻求与领导者建立更深的联系、进行更真实的互动并获得更多的启发。在此背景下，正能量成为一种至关重要的资源1。
— 服务与无私型领导者。据我们观察，最高绩效的领导者专注于让团队和他人取得成功，而非自身成就。他们更关注他人的行为、行动和成果，更关注组织使命、深层目的以及积极影响。这种领导方式在当下显得尤为重要。麦肯锡近期一项调查显示，在约1000名受访员工中，有70%称，他们的目的感和使命感主要来自他们的工作2。
— 持续学习与谦逊心态。领导者不能畏惧冒险，而是要保持无穷的好奇心，并从错误中吸取教训。据我们观察，最高绩效的领导者从不认为自己是房间里最有权威的专家或最聪明的人。他们的“超能力”在于他们的谦逊以及愿意展现自己的脆弱性。例如，微软（Microsoft）CEO Satya Nadella倡导提高透明度，在公司各个层面采取“无所不学”而非“无所不知”的态度，这推动了微软文化转型3。
据我们估计，十年前，CEO及其高管团队通常需要在同一时间关注四到五个重大问题；而如今，这一数字翻了一番。
— 毅力与韧性。尽管有时可能很难，但领导者在面对干扰时需要有坚韧不拔的意志。他们擅长吸收周围的优秀想法，但在关键时刻决不动摇，勇于做出艰难决策。在困难时候，他们不会退缩，而是冷静分析问题根源，调整行为，客观评估，并向前迈进——不因成功过于亢奋，也不因挫折过于低落。根据麦肯锡最新组织健康指数（Organizational Health Index）研究，那些拥有果断行动能力并坚定执行决策的领导者所在的公司，其健康度是同行的4.2倍4。
— 幽默感。据我们观察，高绩效领导者认识到，在交谈中巧妙融入幽默感是十分重要的，有时甚至在严肃的事情上也是如此。幽默的话语能够帮助团队建立联系、缓解紧张局面，并激发整个团队的创造力。事实上，
研究表明，具有幽默感的领导者（哪怕是幽默感一般的领导者）起到的激励和鼓舞作用要比其他人高出 27%5。此外，当员工与此类领导者共事时，他们的参与度要比与其他领导者共事高出15%，而团队的创造力翻了一倍（以解决创造力挑战的方式衡量）。
— 管家心态。最高绩效领导者具有长远眼光，他们将自己视为组织和团队“暂时”的管家。他们明白市场会发生变化，客户需求会转变，领导者的任务也会随着组织的发展而不断改变。有鉴于此，他们会有意培养组织内的领导能力。他们希望在自己离开时，团队和组织能够比他们刚加入时更强大、更具相关性并更具可持续性。
21世纪领导力的技巧：早期最佳实践
我们在这方面的研究和经验越来越多表明，组织需要在几个核心领域转变其领导方式。领导者在管理时不能只关注守成与盈利，还必须思考如何向所有利益相关者传达其愿景和可能性（创新）。领导者不应仅仅从稀缺性和利用现有资产的角度来审视价值创造，而应考虑与合作伙伴共同创造机会。领导者不应简单地指挥与控制，而应推动合作与指导。此外，领导者的真实性不仅仅是一个加分项，它已成为员工、客户以及价值链上几乎所有人的期望。
尽管公司仍然处于定义21世纪领导力技巧的早期阶段，但一些最佳实践正在涌现：
— 与所有关键利益相关者进行正式而持续的互动。建设性的对话和讨论将使最卓越的公司在竞争中脱颖而出。因此，领导者必须在整个组织内推动正式对话——包括高层领导者之间的对话，领导者与一线员工以及与董事会等的对话。为了促进这些讨论，领导者可以采用一些行之有效的方法，如事前分析（Premortem）、红队与蓝队演练以及假设情景讨论等。在考虑难以逆转的决策时，这些方法尤为重要，此外还需要坦诚的态度、作出取舍的意愿以及表明立场的勇气。一旦做出决策，领导者还必须通过明确的沟通予以支持。他们需要精心制作简短、真实的信息，以防信息过载，并传达人们可以衡量和感受到的具体结果。例如，在新冠疫情期间，最佳沟通者有一套标准操作步骤：他们会在人们需要时提供所需的信息，并清晰、频繁、明确地阐述这些信息。
— 让团队全情投入（并不断重新投入）。领导者需要确保每个员工都认同公司的愿景和战略，并自愿为之贡献。这与单纯获得支持不同；一个全情投入的团队成员会出于个人动机积极践行组织使命。全情投入的员工自律、自我激励，并比其他人更有可能执行标准并纠正任何偏离标准的情况。最重要的是，领导者需要不断重新审视那些促使员工深度参与的条件（包括行为、动机和流程），并根据需要及时调整方向。
— 构建一个高效运作的模式，并建立与此匹配的运作节奏。领导者应避免通过传统的矩阵式组织和汇报线来开展业务活动，而应探索能够提升速度的运作模式：明确的决策权、精简的层级结构以及由技术支持的信息共享。领导者应致力于在合适的地方推动流程标准化，让一线领导者直接参与；通过操作手册、培训等形式将最佳实践制度化；并通过数字仪表盘和其他工具共享信息。实施这些举措将有助于提升绩效、提高生产力、增强责任感，并显著加快决策速度。
— 重视信任文化。思想领袖Charles H. Green提出了以下“信任公式”：信任 = 可信度 × 可靠性 × 亲密度 ÷ 自我导向。正如美国经济学家及政治家George Shultz在其百岁生日时所写：“‘信任是国家的货币’。当信任存在于某个房间——无论是家庭房、教室、教练室、办公室、政府会议室还是军事指挥室时，好事就会发生。反之，当信任缺失时，好事就不会发生。其他一切都只是细枝末节。”6 因此，21世纪领导者的关键任务之一，是分析组织在信任公式各要素上的强项和弱项，并系统性地解决与可靠性、可信度或脆弱性相关的问题。
21世纪领导力的结构：领导力工厂
当我们向CEO和领导团队询问阻碍他们实现愿景和充分发挥潜能的最大障碍时，他们都会提到人才和领导团队的表现。具体而言，他们认为迫切需要在组织中建立领导能力——这不仅是为了成功应对当下的各种干扰，也是为了加强自身的实力，以应对未来不可避免的商业格局变化。
虽然有些领导力技能可以在课堂上传授，但总的来说，最有效的领导力技能培训和传授发生在实际工作中。它们发生在对新员工的评估、选拔和培训过程中，也会通过导师和学徒制、榜样示范和辅导以及其他现实世界的互动而实现。
20世纪80年代，麦肯锡全球管理合伙人Ron Daniel提出了“领导力工厂”的概念，用以描述同事们将时间投入到其他同事身上、现场学习、定期反馈，以及分享个人和集体见解的动态过程，其结果是培养出卓越的领导者。他在约40年前设想的这种工厂模式至今仍在麦肯锡成功运作。2024年，麦肯锡在“未来领导者最佳公司榜单”（best companies for future leaders）上位居首位7。通用电气（GE）、IBM和宝洁（P&G）等组织也都采用并发展了该模式，并创建了各自的领导力孵化器。
在我们与全球领导者和团队的合作中，我们发现领导力工厂模式蓝图中增加了一些新内容——领导者可以将这些指导原则纳入自己的领导力工厂和领导力发展课程中：
— 设定领导力特质。现任领导团队需要清晰明确地定义团队和组织所需的领导力特质，并帮助有抱负和高潜力的领导者深入理解什么是领导力——以及什么不是领导力。领导力并非追求共识，而是实现一致；它并非为了迎合大众，但是为了能够吸引员工投入和参与。领导力并非独自脱离团队工作，但有时确实需要做出艰难的独立决策。这种能力要求领导者在对立面之间找到平衡并管理矛盾。领导力有时会带来孤独感，它需要额外的信心、坚韧和分门别类处理问题的能力。正如Douglas MacArthur所言：“这个世界始终在与勇者作对。这是一场由来已久的斗争：一边是人群的喧嚣，另一边是你良心的呼声。”8
— 不要等待——立即行动。领导者应立刻采取行动，将高潜力的管理者派往最具挑战性的岗位，让他们置身于具有挑战的情境中，并为他们提供合适的导师支持和持续辅导。
— 重新思考如何大规模培养能力。当前的领导团队应为新晋领导者设计个性化的沉浸式培训课程。这些课程应由最高层的高管亲自主持，而不是交由人力资源部门管理或通过自主学习课程完成。高层领导者应与未来的领导者深入交流，了解他们面临的最大挑战，并共同制定解决方案。商业生态系统的任何角落都可以提供经验教训。例如，Wendy Kopp在全民教育（Teach for All）中的成功，在很大程度上得益于她对世界各地合作伙伴的信任。她的组织制定了一套明确且统一的领导力原则（例如对共同目标、变革理论、价值观和愿景的承诺），并建立了一个合作伙伴网络和培训体系，使领导者能够相互学习，并将所学应用到各自的国家和具体情境中。她表示：“将促进基层工作与帮助人们获得全球视野相结合，能释放巨大的力量。”9 其他领导力工厂应借鉴这一经验。
— 要领导别人，先领导自己。现任领导者应投入时间和精力，帮助新晋和有抱负的领导者进行自我管理，使他们以最佳状态开展工作。反馈是自我提升的重要起点。美国退役海军上将Eric Olson对此深有体会。他在领导美国特种作战司令部期间，负责管理一群以强硬著称的战士，而这些人并不善于表露情感。正如Olson对《领导力之旅：CEO如何学会由内而外地领导》（Portfolio/Penguin Random House，2024年9月）的作者所说，他开展了为期9个月的倾听之旅，在与士兵们沟通后，发现了一些情感上的 “边缘磨损”10 。这些反馈促使Olson及其团队调整了一些政策，优先配置资源，并提供更多支持（例如来自营养师、物理治疗师和心理学家的支持）。他们的目标是增强海豹突击队及其家人的凝聚力、效力和士气——因为家庭对其身体和精神状态有很大影响。
— 让领导者打造个性化的自主学习旅程。组织应为领导者提供涵盖多种领导力主题的模块，例如领导自我、领导团队、领导组织，以及借助技术来实现这三个目标。来自同事和团队成员的持续坦诚反馈同样至关重要。这些反馈不仅能加强新晋领导者的自我认知，还能促使他们进行自我纠正，并为整个组织创造发展和指导机会。
培养21世纪领导力：为CEO和组织做好准备
为了推动21世纪领导者的发展，当今的CEO需要将自己视为首席人才官。他们需要积极识别并密切关注组织内的高潜力领导者，与低几级的管理人员建立个人联系。
CEO需要注意保护组织内的“特立独行者”——那些可能有意或无意偏离传统流程或规范的管理者。这些人可能是推动组织迈向创新未来的关键领导者。
CEO应在领导力工厂中树立榜样，以身作则。他们需要以最高的绩效和生产力标准要求每个人，同时通过分享个人故事和经验来激励和吸引同事。
最后，CEO要后退一步，确保领导力工厂得到适当的绩效管理系统支持。这些系统应包括员工价值主张、激励措施、反馈机制等，并充分反映本文提到的21世纪领导力特质。这些系统的设计应以问责、赋权和快速响应为目标。如果没有这些系统性变革，领导力工厂就无法释放其全部潜力，甚至可能削弱成功所需的核心文化元素和技能。
对于当今全球领导者来说，唯一可以确定的是，未来仍将充满不确定性。2025年可能会像今年一样充满挑战，2026年亦是如此。因此，领导者应该摆脱对过往成功经验的依赖，不再固守那些早已过时的商业惯例和流程。相反，他们应与团队、员工以及其他关键利益相关者密切合作，共同制定新的领导力规则。
Bob Sternfels是麦肯锡全球总裁，常驻湾区分公司；Daniel Pacthod和Kurt Strovink麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻纽约分公司；Wyman Howard是麦肯锡高级顾问，常驻奥斯汀分公司。
