作者：黄昕、Alex Sawaya、泽沛达（Daniel Zipser）
与会者简介：
杨克（Jan Craps）
百威集团亚太区总裁
百威亚太控股首席执行官兼联席董事长
百威集团是中国啤酒市场领先的高端啤酒制造商。百威亚太于2019年9月在香港上市，之后在亚太地区不断扩张。杨克2002年加入百威集团后，被派往加拿大负责魁北克销售区，随后被任命为加拿大销售主管，并于2014年成为业务部门总裁。他后来被调往亚太区，担任亚太南部区总裁，并成为百威集团执行管理委员会成员。在加入百威集团前，他曾经担任麦肯锡咨询顾问，常驻布鲁塞尔分公司。
三宅示修
罗森（中国）投资有限公司首席执行官
三宅示修是日本便利店运营商罗森（中国）投资有限公司首席执行官，负责管理2000多家门店，该公司今年计划扩张到3000家门店。
Jean-Michel Moutin
LVMH香水大中华和北亚区首席运营官
从上海到香港，过去7年Jean-Michel Moutin一直在中国工作，负责LVMH香水及化妆品公司在该地区的战略、运营和财务。他此前在LVMH旗下最大化妆品品牌Parfums Christian Dior担任首席财务官。他在亚洲和欧洲为LVMH效力了25年，曾在总部、区域和地方层面担任多个领导职位。
宋风华
鄂尔多斯集团品牌事业部副总经理
鄂尔多斯是全球最大的羊绒服装制造商和零售商，旗下拥有五大品牌：1436、ERDOS、鄂尔多斯1980、Blue ERDOS和ERDOS Kids。鄂尔多斯通过500多家直营店和1000多家加盟店出售服装产品。宋风华负责鄂尔多斯的战略规划、客户关系管理、供应链运营管理等。
王静瑛
星巴克中国董事长兼首席执行官
王静瑛是星巴克中国的董事长兼首席执行官，全权负责公司在中国内地市场的整体业务，全面执掌未来的发展战略、业务创新，并着力强化零售业务与推动数字领域发展。同时，王静瑛也是星巴克全球领导团队的成员，她以在中国及亚太市场二十年的丰富专业经验与卓越领导力参与星巴克全球战略决策。
张文中博士
物美创始人
多点董事长
物美在中国拥有1800家生鲜卖场、超市、便利店、百货店和家居建材商店，年销售额超过500亿元人民币。多点是一家电子商务和线上线下一体化零售解决方案提供商，与中国100多家大型零售商和1万多家实体店建立了合作关系，其移动应用注册用户超过8000万，月活跃用户超过1800万。
3月19日，中国本土新增新冠（COVID-19）肺炎确诊病例为零，这是自湖北武汉爆发新冠肺炎疫情以来中国首次实现本土“零新增”。中国通过严格的隔离措施限制了上亿人的流动，同时辅以快速医疗响应措施，目前看来，这些措施似乎已有效遏制了疫情。
中国经济在经历了近乎全面停摆之后，逐渐开始恢复活力。伴随各行各业复工复产，消费者也尝试着出门活动、重返商场。正当中国逐步解除管控之际，欧洲和北美却纷纷进入疫情爆发期，各国政府相继关闭边境，出台自我隔离建议并禁止聚集活动。
在这个前所未有的特殊时期，麦肯锡中国区消费和零售咨询业务部举行了一场“云上对话”，与中国顶尖消费品企业高管讨论疫情期间企业的应对措施。与会者包括：百威亚太控股首席执行官兼联席董事长杨克；罗森（中国）投资有限公司首席执行官三宅示修；LVMH香水和化妆品公司亚洲区首席运营官Jean-Michel Moutin；鄂尔多斯集团品牌事业部副总经理宋风华；星巴克中国董事长兼首席执行官王静瑛；物美创始人和多点董事长张文中博士。
他们从各自角度阐述了面对的主要困难、在保护员工和降低疫情对企业影响方面的成功措施以及疫情期间如何调整运营重点。
他们都认为，在不确定环境中创建、沟通和实施新业务计划是最大挑战之一。快速采取行动提供防护用品和消毒剂、额外的保险以及其他与健康相关的福利，是最有效的战略应对措施，对保持士气至关重要。
随着危机加剧，通过数字化渠道与员工沟通公司的安全措施和运营调整并向客户传达支持信息，对于保持战略应对计划按部就班至关重要。由于实体店关闭，各企业都加强了数字化举措，包括切合当下情境的微信营销、线上线下融合及全渠道销售、社区商务和纯电子商务。在门店重新开业后，店内无接触下单系统给客户和员工带来了安全感。
与会高管表示，尽快制定线下门店复工计划对于保持员工士气至关重要。许多高管还认为，这段经历使公司更加团结，而且在逐步恢复正常运营的过程中，还加快了数字化转型。
下文汇总了与会高管对管控期间所采取的应对举措的思考，希望对其他市场的高管更好应对类似棘手环境提供借鉴。
麦肯锡：疫情期间最艰巨的挑战是什么？
三宅示修：最大的挑战是在维持运营的同时，还要在不确定客户是否感染的情况下确保员工安全。我们从日本带来了一些医用护目镜和防护服，因为这些物品以及消毒剂、口罩和无接触体温计等店内易耗品都很难采购到。开店情况也很难协调，原因是各门店分布于不同地区，要遵守当地物业的规定，这些情况还会经常变化。我们确保员工明白两点：他们不会因为未向上级请示而遵守当地规定受到惩罚；此外，就各自情况进行透明、公开的沟通至关重要。由于办公室也面临各种限制，所以也很难保障总部的正常运转。
王静瑛：我们没有任何前例可循。由于存在着太多的不确定性，外界情况瞬息万变，我们必须当机立断。我们将工作重心从开新店——正常环境下，中国内地市场大约每15小时就有一家星巴克新店开业——转向主动关闭4300家门店中的大部分，并采取积极措施保护我们的5.8万名伙伴（即员工）。这意味着我要暂时放下自己过去30年的零售经验，采用全新思维模式，全力以赴保护星巴克的伙伴和顾客。
Jean-Michel Moutin：这场危机发展速度快、形势严峻，所以无论是出于保障人员安全、还是维持业务运营的角度考虑，我们都必须每天迅速行动、果断应对。我们必须在多品牌、多元化的市场环境中快速决策，同时有效展开危机管理，应对意料之外的危机。
杨克：由于夜生活场所和餐厅关门切断了我们与消费者的常规接触渠道，所以我们的挑战是通过电子商务、全渠道、线上线下融合和社区商务模式把资源转向家庭场景。这就需要我们协调跨品类促销，推出新的家庭消费体验，如每周举行DJ直播和电子游戏活动，还要请网红带货。我们还针对家庭配送定制了营销方案，并与忠诚客户项目关联起来，在管控期间推动复购。我们在社区商务方面进行了试点，让部分消费者和员工在不同的社区院落和住宅小区中担任品牌代表和团购协调员。要在管控期间迅速落实这些措施，这对所有参与者来说都是巨大的挑战。
麦肯锡：事后看来，你们在疫情爆发初期采取的最有效措施是什么？
王静瑛：我们是最先主动关闭多数零售门店的知名品牌之一，这么做是为了我们的伙伴、顾客和整个社会。在疫情的最高峰，我们临时关闭了80%的门店。对于仍然营业的门店，我们早期的重要考量是如何保护伙伴，并确保他们的安全与健康。除了保障口罩和消毒液供应，我们还制定了更高的门店营运标准，比如在入口处设立“安心站”，检查顾客体温，确保他们进店时都佩戴好口罩。所有伙伴都需每天量体温、工作时也需全程戴口罩，而且还要定期洗手并进行柜面清洁消毒。我们还推出了“无接触式”星巴克体验——通过App下单尽可能减少人员接触，并缩短顾客在店内停留的时间。有些门店则提供有限的堂食服务，但会减少座位数，并保持顾客之间的安全距离。
张文中博士：我们每天早晚都会召开领导层会议，评估各项流程和进展。我们还发布了9版抗疫指导手册，这些指导手册效果显著：目前为止，10万名员工无一人感染。我们还派团赴韩国采购口罩，因而得以在1月29日将第一批口罩运抵北京。得益于这一举措，我们在疫情爆发首月卖出1800万只口罩的情况下，依然还能保障后续北京的口罩供应。在疫情爆发初期，北京市面上出售的口罩，高达90%是我们供应的，我们帮助这座城市将病毒传播范围降到最小。此外，我们还将北京新鲜蔬菜和肉类供应量增加了两倍，确保整个城市不断货，同时向武汉的医院和社区捐赠了食品和其他补给。
杨克：我们利用旗下全球采购网络为全部2.6万名员工采购了防护用品和口罩。我们还推出了数字化员工健康追踪和支持项目，辅以卫生及健康培训，并对啤酒厂和办公室进行消毒。此外，我们还为批发商提供现金流支持，为零售商提供包括口罩、手套、消毒液在内的工具包，帮助他们重新开业。我们制定了7天、30天和百天行动计划，从建立关注员工福利和社会责任（包括捐赠防护用品）的作战室开始。30天计划的目标是重塑业务和恢复运营，百天计划则聚焦于在危机过后扩大中国业务。得益于大数据，我们能根据各渠道和地区的特点，有针对性地匹配投资速度和水平，同时监控不同城市的进展情况。
Jean-Michel Moutin：保护员工安全是重中之重。我们制定了许多安全措施，不到10天就建立起一条完整的供应链，为亚洲一线员工和办公室员工采购并分发了几十万只口罩。这需要人力资源与物流部门高度协调配合。为了维持业务运转，我们重点发展电子商务及供应链支持系统，并安排办公室员工采取新的居家办公方式。
宋风华：最有效的措施是快速响应各种变化，并与客户和员工保持密切联系。我们迅速给员工和500位VIP客户分发了口罩，还附上了祝福信息。或许这看起来只是一个小小的举动，但却帮助员工和客户树立起对我们组织稳定性的信心，并深受客户赞赏。快速有效的沟通至关重要，所以我们在除夕第一时间给所有员工发了一封慰问信，强调公司会始终和他们在一起，为他们提供支持。解决完这些基本问题后，我们便成立了专门团队加速开发线上业务，因为我们知道线下业务会受到严重冲击。我们用企业微信确保客户和员工及时了解最新情况。后来，我们成功推出了以“Love is the cure”为广告语的情人节微信营销活动，推动了新款服装的网上销售。
1月26日，鄂尔多斯羊绒大衣工厂复工。我们从全国各地采购原材料，改造大衣生产线生产口罩和基础防护服，并研发了专业的消毒灭菌程序，帮助鄂尔多斯地区控制疫情。同一天，集团董事长亲自致电日本三井株式会社社长，基于双方多年建立起来的合作关系，我们希望通过三井在全球采购专业防护物资。从2月5日开始，价值逾2000万元人民币的物资进入中国，被运送到抗疫一线。2月9日，我们向宋庆龄基金会捐赠800万元人民币，设立了“鄂尔多斯温暖基金”，用于关怀和支持一线医务人员及其家属。
麦肯锡：相比疫情爆发之初的两三周，最近形势开始稳定和恢复，你们采取的行动和关注重点是否有明显变化？
Jean-Michel Moutin：最初几周，我们的重点是快速决策保护员工安全，并保持零售业务和供应链不中断。目前我们的工作重点是管理在中国的复工，逐步恢复零售网络并做好准备迎接市场复苏。此外，我们也在分析全球疫情爆发带来的中期影响，包括可能的经济和金融危机。除此之外，中国消费者可能加速改变消费习惯，比如以快于预期的速度向数字渠道和电商转移，同时至少在几个月内减少海外旅行。关注危机管理并不意味着要放弃长远眼光和战略能力建设，尤其是在中国这么重要的市场。上周我们通过中国的供应链订购了4000万只医用外科口罩，打算通过法国全民公费医疗系统分发。
王静瑛：面对突发的疫情，我们承诺临时闭店期间将照常支付门店伙伴的排班工资，也在第一时间为伙伴及家属升级了相应的医疗保险保障机制。此外，我们还推出了伙伴心健关爱计划，为所有伙伴及其家属提供一对一的专业心理顾问服务，相关费用全部由公司承担。随着疫情的逐步稳定，我们把重点转向门店营业恢复，这不仅是为了业务需要，也有利于提振士气。在陆续闭店的期间，我们就已开始规划门店营业的恢复，但我们仍以伙伴利益为先，确保他们将在安全、放心的环境中工作。现在，我们90%以上的门店都已恢复营业。
张文中博士：疫情早期，我们的重点是满足生鲜、主食及防护物品需求。当时外卖和无接触取货需求巨大。我们建立了约3000个线上线下融合的社区取货点，覆盖北京4000多个社区中的一半以上。隔离期间，这些措施在保证供应方面发挥了重要作用，最初10天吸引了大量手机订单。尽管疫情已经得到控制，但我们预计，这种模式仍将保持强劲增长势头。
三宅示修：1月初，我们并没有感受到危机，直到1月20日武汉“封城”才意识到事态严重。在武汉“封城”后，我们召集了网络领导层会议，让经历过“非典”疫情的中国管理者参会。他们就政府可能采取的防控措施起草了建议，我们将这些建议传达到各个地区，同时通过调整开店程序来确保员工的安全。我们还采购了更多店内易耗品——尤其是口罩和泡面。随着疫情发展，政府或物业公司要求我们关闭门店以防止出现新感染。我们随后评估了制造流程，并秉承安全第一的原则调整了产量；我们担心工厂会因人员短缺和紧急订单等压力，不去严格执行卫生程序，所以我们减少了订单。我们还研究了紧急融资方案，以防资金困难。店内易耗品供应已基本恢复正常，短缺情况相对较少，我们现在的目标是恢复总部和门店的正常运营。当前最大的任务是救助陷入经济困境的加盟店。
宋风华：最大的不同在于组织的心态：随着我们的应对措施逐渐清晰、人们适应了居家和弹性办公的方式，整个组织心态从不安变成了自信，并开始有效合作和产出。2月下旬，我们启动了20秋冬季的直播订货，随着常态工作回到正轨，我们把重点转向了战略规划开始修订三年计划，其中包含更激进的全渠道数字化目标，通过转型提高供应链的敏捷性，并通过其他战略行动扩大业务规模。
杨克：我们最初几周的重点是保障员工安全，并为恢复商业运营和供应链运营做准备。我们最近又恢复到增长模式；开拓新消费趋势的同时加快推进现有趋势，如高端化和数字化交易等。
麦肯锡：如果让你们给世界各地正在对抗新冠疫情的公司提一条建议，你们会提哪一条？
Jean-Michel Moutin：勇于决策、贴心关怀。勇于通过危机管理团队当机立断，通过适当的授权来保持业务连续性。关怀团队，为确保服务连续性，应始终将一线及后勤部门所有员工的健康和财务安全放在第一位。要让团队感受到来自管理层的支持，这一点非常重要。必须将管理魄力、团队精神和强大的韧性结合起来。正如纳尔逊·曼德拉（Nelson Mandela）所言：“愿你因希望而选择，莫因恐惧而取舍。”
张文中博士：我们相信，新冠疫情让消费者接受全渠道理念的时间至少提前了一年，包括远程下单和无接触取货等。此外，实时追踪管控期间在线购物偏好变化同样重要。消费者通过搭配速食品和家庭烹饪来实现饮食结构多样化，畅销品牌因而也有明显变化。
三宅示修：假如面临长期管控，那么企业首先要确保员工的安全，并为重新开业做好准备。没有哪家企业能在永远关门的情况下生存下去。如果能让员工知道他们的工作对于生活回归正常至关重要，那将是一件极有价值的事情。有能力的企业还应该为医疗机构提供支持。
杨克：企业应该基于最佳实践以及安全、质量和业务保护等一些不容妥协的原则来制定安全规范，并在规范范围之内，充分授权区域团队。给予一线团队更多的灵活性和自主权，让他们能够快速反应，毕竟不同城市和不同渠道的情况可能有很大差异。受疫情影响的消费者会增加家庭烹饪的比重，并寻找新的家庭娱乐形式，同时展现出更强烈的消费升级意愿，这为能够满足新消费需求的敏捷企业提供了机会。
宋风华：虽然身处管控中，但企业一定不要惊慌，而是要集中精力积极应对。在数字化时代，强大的组织应该随时互联互通。而且我们也意识到，许多岗位并不需要面对面互动。领导团队必须保持镇定，这样才能坚定员工的信心，因为这是让公司团结一致的关键。如果一切顺利，组织的凝聚力会因为这场危机而增强。
王静瑛：我记得霍华德·舒尔茨（Howard Schultz，星巴克咖啡公司名誉主席）曾经说过，不是每一个决策都关乎经济利益。这句话影响了我很多年。在这场危机中，它让我明白自己究竟应该做什么。所以，我回归到初心——思考什么才是保护伙伴、顾客和整个国家安全的正确决定。在完全看不清方向的时候，这种价值观可以成为指路明灯，为我们提供明确的指引。
作者：
黄昕是麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司；
Alex Sawaya是麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司；
泽沛达是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻深圳分公司。
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