科技平台建设是数字化转型的基础。本文将针对目前中国领先资管机构在科技平台中面临的问题，结合全球最佳实践，针对资管科技平台建设的思路、科技治理模式变革的方向提出我们的思考，供资管从业者们参考。
作者：曲向军、周宁人、马奔、徐海超、郭景涵和刘昕昕
中国大型资管机构过去10年普遍以系统外采的方式构筑科技平台，这一方式在确保核心系统稳定的同时能够较快地满足新业务拓展和业务扩张的需求，但同时这也带来了内部系统林立、业务系统流程割裂、信息割裂的情况，给未来基于公司业务逻辑的应用平台定制、基于大数据应用的科技平台赋能带来挑战。
根据麦肯锡过去三年与中国领先资管机构的交流，中国资管公司的科技平台建设普遍存在以下三大痛点：
- 内部多个系统林立、业务系统流程割裂、信息割裂：业务流程在不同的系统之上运转，互相割裂。系统之间的数据标准、数据来源和更新时效不统一，差错率高，无法有效实现数据应用的赋能。
- 系统的底层架构和应用功能仍然比较传统：系统架构的云化和开发化程度不够，多数现行系统仅仅能够支撑业务流程运营，缺乏管理信息和业务导向的应用系统功能模块，无法有效赋能前线业务和支撑大数据分析。
- 科技治理模式以被动接单，外包开发为主：科技团队普遍较小，承接的大量开发工作以运营类、报表类等低价值开发工作为主。
结合全球领先实践和麦肯锡的专家洞见，我们认为领先资管机构需要落实五大举措改变这种现状：
- “化零为整”，构建围绕资管价值链的端到端资产管理系统平台;
- 从以外购为主到自建和外购相结合的科技开发模式;
- 升级科技架构和平台功能，支持未来新技术应用和金融科技开放创新;
- 改变组织观念，变革科技定位，反转比例，推动科技治理模式从被动接单到数字化战略导向的业务科技共创赋能;
- 推动科技开发的敏捷化和产品化，激活创新动能。
一、 “化零为整”，构建围绕资管价值链的端到端资产管理系统平台
由于历史原因，中国资管机构内部往往存在多个外购系统和少量自建系统平行运作的情况，带来了流程割裂、效率低下、数据竖井等一系列问题。例如，在用户端，存在大量内容重复或口径不一的报表，难以确认官方数据源；在系统层面，数据散落在不同系统中，管理职责不明确，无法跨系统使用；在数据源层面，数据来源、标准、更新时效不统一，需要耗费大量时间进行手动整理，大大提升了规模化数据分析难度。
为了应对以上情况，全流程系统化支持业务开展，建立端到端资产管理平台是全球领先资管公司的普遍做法。比如，某全球领先资管机构从其最初的内部风险管理工具开始，目前已发展成为业内最先进的端到端资产管理系统平台；采取类似自建模式的还有某欧洲领先资管机构。而另一家美国资管机构则选择通过并购方式打造属于自身的资管平台，其于2018年收购了另一家资管公司的投资管理解决方案平台，实现前台和中台业务流程自动化。
同时这一平台的价值还不仅限于赋能自身业务，先前提到的某全球领先资管机构端到端管理平台还服务众多三方资管公司客户，系统总赋能资产管理规模超过20万亿美元。
二、从以外购为主到自建和外购相结合的科技开发模式
为了打造端到端资管平台，原先高度依赖外部采购的开发模式已经无法满足领先资管公司的需要，更值得参考的方法是针对安全性、稳定性要求高的标准化系统模块采取外购模式，针对承载资管机构自身定制化业务逻辑和核心竞争力的模块采取自建模式。
例如，围绕资管全价值链，具备数据分析功能的CRM系统、投资组合管理系统、订单与投资执行管理、业绩归因分析管理、投后风险管理等一系列承载资管公司内部业务逻辑和核心竞争力的系统更适合基于外部系统的二次深度开发或者自建（见图1）。
三、升级科技架构和平台功能
传统的资管平台系统架构已经无法满足时代的需要。比如全球领先银行系资管公司从2010年就开始，在全行系统架构升级的背景下，推动私有云的应用。
此外，为了应对未来规模化大数据应用、新技术应用和金融科技开放API创新的需要，全球已经有部分领先资管公司开始前瞻性地布局能够支持未来新技术应用和金融科技开放创新的科技中台，比如能够支持实时新鲜数据采集、精准搜索的技术模块（如图2）。
全球领先资管公司正在积极推动科技平台的进一步升级，支持开放创新。其于近年推出了开发者开放平台，客户可以根据需求，在平台上创造个性化应用，涵盖客户运营、组合管理、教育和数据库分析等多个领域。
四、 改变组织观念，变革科技定位，反转比例，推动科技治理模式从被动接单到业务科技共创
根据麦肯锡调研，在很多IT组织中，只有不到10%的IT劳动生产力用于创造差异化的科技开发工作，而大多数工作集中于事务性的IT工作或者运营类和报表类等重复低价值的IT开发工作。为了实现资管科技平台的以上四大举措，这一现状必须转变（见图3）。
首先整个组织必须改变观念，科技不仅是科技团队的工作，而应该是整个组织的核心竞争力和业务实现自身目标的重要武器和支撑。
其次，需要推动科技团队从被动接单式的工作方式向以业务价值为导向，科技业务共创的高度融合工作方式转型。围绕端到端资管平台建设、应用系统创新等业务为中心的开发工作，通过敏捷化、产品化的方式推动科技和业务从需求分析、立项、开发、测试和运营的端到端协同共创。
五、 推动科技开发的敏捷化和产品化，激活创新动能
除了变革科技治理模式，全球领先资管公司还在积极通过敏捷转型，科技开发产品化等模式进一步加强科技和业务的融合，激活组织创新动能（见图4）。
- 实现真正的敏捷开发，推动科技业务融合。基于重点资管科技开发项目建立业务与科技的任务型敏捷小组，实现科技项目从需求分析、立项、开发、测试和运营的业务科技共创融合合作。此外，改变原有的传统瀑布式开发模式，基于双速IT架构，建立起敏捷开发模式，实现应用的快速上线、迭代和反馈优化（见图5）。
- 引入OKR治理模式，将IT工作与业务影响直接挂钩。每个敏捷团队需要明确季度性的开发目标，如有可能同时配套相关联的业务目标（O），并基于此制定关键量化结果指标（KR），实现科技业务团队的方向高度一致，加强协同。
- 科技服务产品化：以产品经理的视角看待系统开发项目，而不是只实现某个短期开发任务。关注客户体验、系统常态化运营优化和未来的输出可能；同时科技团队也可以考虑将部分IT服务产品化，赋能组织的分散式创新，比如能够支持各个业务团队分散式开发自动化机器人的标准化平台。
- 以风投模式鼓励内外部创新：建立起基于弹性预算和风投机制的内部创新机制，鼓励科技和业务团队围绕非固定项目进行创新。比如，通过黑客马拉松形式鼓励内外部创新竞赛，从中筛选出高价值创新进行持续培育和规模化应用。
数字化时代，领先资管科技平台的建设是重中之中，也是未来大数据规模化应用的基础。为了实现这一目标，领先资管公司的从业者们需要重新审视科技职能的定位，变革科技治理模式，优化开发模式，反转比例、敏捷转型，推动科技和业务的融合共创。
作者：
曲向军是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻香港分公司；
周宁人是麦肯锡全球董事合伙人，常驻深圳分公司；马奔是麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司；
徐海超是麦肯锡项目经理，常驻台北分公司；
郭景函是麦肯锡咨询顾问，常驻香港分公司；
刘昕昕是麦肯锡咨询顾问，常驻上海分公司。
本文选自麦肯锡 中国银行业CEO季刊《全球资管行业数字化转型战略蓝图与实践》
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