下沉低线市场、拓展非堂食业务、开发新产品等一系列举措构成了麦当劳中国业务增长的组合拳。
作者：泽沛达（Daniel Zipser）、蒲仁伟（Felix Poh）
引言
今年年初，新冠疫情突如其来。在政府严格的防疫措施下，多数中国消费者在居家期间选择了外卖。在当时的焦虑情绪中，许多人渴望被美食“治愈”，对未来财务状况的担忧也让他们更倾向性价比高的选择。
为防控疫情，麦当劳中国暂时关闭了湖北等多地门店，但随后也面临着巨大的复工压力。为了应对疫情，麦当劳中国首席执行官张家茵立即取消了自己的假期，迅速组建危机响应团队，全力保障全国3000多家门店的运营。此外，她还发起了慈善项目，为武汉一线抗疫人员提供餐饮保障，并将该项目推广至全国各大城市。
最近，麦肯锡驻深圳分公司的全球资深董事合伙人泽沛达（Daniel Zipser）和上海分公司的全球董事合伙人蒲仁伟（Felix Poh）对张家茵进行了采访，探讨她和她的团队如何领导麦当劳中国应对危机，重启增长。
在采访过程中，张家茵分享了麦当劳中国多管齐下推动业务重拾增长的措施，包括加快低线城市门店扩张，推动包括汽车点餐通道在内的非堂食业务，重塑门店业态，以及推出新菜单等。
麦肯锡：新冠疫情在暴发之初给您和麦当劳中国带来什么影响？
张家茵：我们在危机响应初期主要抓安全运营，以此保护员工、服务客户。我们启动了志愿者爱心餐厅项目，为武汉一线抗疫人员提供服务，当时24小时内就有300个志愿者加入。志愿者团队的工作（包括协调防疫物资、提前全面消毒等）让所有餐厅经理都感受到了一份使命感，非常鼓舞人心。我们后来号召所有城市的餐厅经理为一线抗疫人员免费提供餐食。现在回想，员工都很自豪能为抗疫出一份力。
麦肯锡：疫情对麦当劳的工作流程和商业运营产生了哪些影响？
张家茵：餐厅的客流量都大幅减少，而且很多都位于交通枢纽。居家办公开始后，早餐销量也开始下滑。我们为此启动了一项宣传计划，从品牌信誉出发，通过无接触配送、手机点餐和自助取餐等措施提供热情的服务，让消费者对我们的卫生安全放心。我们还向员工家属介绍了我们的防护措施，让他们也能安心地让自己的丈夫、妻子或孩子重返工作岗位。后来我们发现，基于麦当劳极具价值的品牌和良好口碑，很多人在家也想吃到巨无霸或麦辣鸡腿堡。我自己就在微信和微博上看到无数这样的留言！疫情缓解之后，我们第一时间就推出了“巨无霸：我在”活动，让人们知道我们的招牌汉堡一直都在，陪伴着他们。
麦肯锡：从这场危机中，您是否发现了新的机遇，比如新的消费场景或有意思的消费者行为？
张家茵：因为疫情，很多年轻人的经济压力加大了，我们约一半的客户表示要节省开支多存钱，所以我们开始主打性价比，重点关注早餐和工作午餐等刚需。一直到4月，人们还不太敢去人群聚集的地方和去餐厅堂食，所以我们着力发展非堂食业务，消费者可以在餐厅内或店外取餐。我们也重点关注了服务速度，让消费者不用担心在店内停留过长。麦当劳从下单到取餐的全球标准时长是210秒，在中国，平均时间是150秒，属于行业顶尖水平。我们还大力推广会员项目，与消费者直接互动，吸引他们迅速回流。
当下来看，主要有4个机会。一是市场扩张、开设新店，为7亿中国家庭提供服务。我们会继续下沉低线市场，加快增长速度。二是非堂食业务。外卖、汽车点餐通道、手机点餐和自助取餐都是我们的关注重点。这一机会能通过“组合打法”提高我们服务的整体便利性，不仅是服务地点的便利，更在于对服务方式的优化以及对“便利”和“安全”的重新定义。三是产品开发。正餐是消费者来麦当劳的主要需求，但他们同时也在寻求新的选择，我们也在开发新品，比如4月推出的新款炸鸡。四是数字化。疫情暴发前，我们的数字化程度大约是60%，现已超过80%（包括自助点餐机），手机点、取餐是主要增长来源。可以说，我们用几个月的时间实现了本来需要两年来完成的发展。
麦肯锡：您刚刚提到了新的门店业态，具体有什么想法？
张家茵：非堂食在我们的业务总量中大约占70%。虽然很难预测该比例是否会维持，但即便堂食回暖，这个趋势不会变。我们必须一手抓堂食的增长，一手抓非堂食的进一步发展。在中国，我们开设了许多汽车点餐通道，但仍有继续扩张的空间，汽车点餐通道也是我们全球的核心竞争力。
现在外送是大潮流，大约占总销售额的30%。我们有自己的骑手团队，也与第三方平台合作，我们自己的平台也会越做越大。随着手机取餐的快速发展，我们也在思考如何调整餐厅布局。在餐厅有限的空间内，我们应该多预留一些座位，还是扩大备餐和厨房空间来加快上餐速度？在北京这样的一线城市，餐厅面积可以小一点，因为人们更看重上餐速度，CBD白领一般“拿了就走”。但在低线城市，家庭用餐仍是主流，所以我们会保证全面的堂食体验。
麦肯锡：麦当劳是否也在适应消费者口味的变化，提供更健康的餐食？会根据当地人的偏好调整菜单吗？张家茵：我们正在加大宣传力度，让人们更好地了解麦当劳在这方面的努力。比如，降低盐含量、将烹调油换成菜籽调和油，减少饱和脂肪含量，让食物更有益于心脏健康。我们是中国唯一一家在全国范围内使用菜籽调和油的快餐连锁。此外，我们还增加了蔬菜选项，客人可以把套餐中的薯条换成鲜蔬杯或玉米杯；我们针对儿童的开心乐园餐遵循了中华营养学会的膳食指南，套餐可以选择迷你薯条、苹果片或者鲜蔬杯和饮料（牛奶或低糖果汁）；我们也一直坚持提高营养透明度，推出了少于500大卡套餐。总体而言，我们在营养健康方面落实了多项措施。消费者应该已经注意到了这些变化，我们也会积极宣传。今后，我们还会推动更多举措的落地，开辟新的食品平台。
麦肯锡：在消费者对麦当劳品牌的期待和积极创新、调整菜单之间，是否存在矛盾？
张家茵：我们的重点是迎合消费者需求，打造能带来回头客、经久不衰的产品。例如，4月新推出的安格斯汉堡和麦麦脆汁鸡就瞄准了主要的新市场，就像当年推出麦咖啡（McCafé）来迎合咖啡消费者一样。当然，中国消费者偏年轻、偏好变化很快，所以我们也通过甜品和饮料创新来保持新鲜感。我们的冰淇淋和饮料经常推陈出新，比如现在的榴莲冰淇淋和冲绳黑糖风味波波麦旋风，既有视觉冲击力，也很适合讲故事。这些快速迭代的创新在保持消费者新鲜感的同时，也推动了品牌建设。我们还会与IP合作，开展一些活动，比如与东方梦工厂出品的《飞奔去月球》（Over the Moon）合作，这部动画电影已于10月在网飞（Netflix）上映。当然还有“小黄人”，我们之前围绕这个动画角色进行了许多融合创新，让“吃”成为一种好玩的社交娱乐体验。
麦肯锡：麦当劳在疫情最严重的时候是否遭遇过供应链挑战？面向未来，您认为供应链是否会有所变化？
张家茵：我们预先制定了应急计划，而且跟供应商有着多年的合作伙伴关系，所以供应链安全得到了保障。我们在国内有很强的肉类和生鲜产品采购网络，可以灵活应对市场变化。我们的进口牛肉和阿拉斯加鱼类供应也一直没有中断。春节期间因为人流下降和高库存，我们在基础设施上受到了一些挑战，但我们的供应链韧性较强，所有问题最终都成功解决。在后疫情时期，如何减少供应链中断的风险比较关键，目前我们的大方向是本地化采购、尽量自给自足，以及在全球范围内开发备用选项或第二货源。
麦肯锡：过去20～25年里，西方快餐企业在中国餐饮业一直有着独特地位。您认为未来的挑战是什么？中国本土快餐企业是否会进一步扩张？
张家茵：能在全国范围内开店的本土企业肯定会继续扩张。无论是饮料还是地方美食，他们都在快速学习、快速发展，并逐渐形成了竞争力。便利店也不容小视，它们有独特的竞争优势，在外带早餐和午餐上给消费者提供了更多选择。但总体来看，西餐在中国市场的份额仍然不大，有很大的增长空间。目前我们仍未脱离危机期，短期目标是恢复至疫情前的水平。长期来看，中国消费者希望进一步提高生活水平，也会不断尝试新事物。消费升级会持续，我们也会对菜单和门店业态做出相应调整。
麦肯锡：麦当劳中国在麦当劳全球业务中扮演什么角色？
张家茵：我们会跟全球团队分享我们的痛点和解决方案，也会向其他国家的团队取经。中国团队与全球团队之间的友谊与互信不断在加强。
麦肯锡：麦当劳中国的运营模式是否会发生持久性变化，或受到持久性影响？
张家茵：我们会把餐厅安全措施保持下去。如今，我们仍然每天都测量员工的体温，如果您打包一份麦当劳，纸袋上会记录备餐人员的信息和体温数据。我们减少了办公室员工的出差频次，而且我们发现出差少反而效率高。数字化让我们看到哪些事情需要面对面沟通，哪些可以远程解决，也帮助我们重新梳理和思考运营与效率的问题，包括管理餐厅和追踪订单的方式，比如我们的中央数据监控系统可以高效完成相关任务，并对市场走访调查形成补充。
麦肯锡：从个人角度而言，您在疫情期间带领团队应对挑战，有没有一些领导力或其他方面的启发与经验？
张家茵：在面对诸多不确定性时，你需要高举清晰的宗旨方向，才能激励和引领整个公司。企业的价值观和文化虽然平时看不见、摸不着，但在这种关键时刻就变得十分重要。如果所有人都秉持相同的价值观，全心全意帮助他人，以服务社区为荣，我们能成为更好的人，也能成就更好的品牌。从商业角度来看，这确实是引领变革、重塑愿景的好机会。公司能有这样的机会加速转型，我很兴奋，也更加有动力。
作者：
泽沛达（Daniel Zipser）是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻深圳分公司；
蒲仁伟（Felix Poh）是麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司。
本文选自麦肯锡 中国消费者特刊2021《洞悉中国消费者：全球增长引擎》
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