作者：管鸣宇，Frank Chu（朱名武），俞亦青
去年突如其来的新冠疫情掀起了汽车市场的线上营销热潮，线上新渠道和新销售模式被业界津津乐道。但当热浪退去，我们发现，所谓的渠道与模式尚停留在汽车营销转型之“术”，而非转型之“道”。如今疫情受控，硝烟逐渐弥散，车企如何在新常态下“修术问道”？
疫情倒逼车企营销转型
去年新冠疫情期间，线下流量因疫情受限，不少车企为适应疫情快速破局，纷纷将营销主战场搬到了线上。2020年第一季度，万民宅家，各车企和经销商力推直播带货与流量分发，仅2020年3月单月，就有超过7万场的线上汽车销售直播。如今国内疫情已经得到了很好的控制，硝烟逐渐散去，回头来看，当时的“线上营销潮”帮助各大车企完成了困难时期的引流，吸引了部分经典汽车营销漏斗中“垂媒转线下”的销售线索，也克服了疫情中的地域局限。然而从结果来看，线上销售额并未出现令人惊叹的“神来一笔”，线上营销更多实现的是品牌热度的维持。
经此一役，不少车企对线上与线下渠道在营销中的定位及关系有了更深切和理性的认识，也更加明确地理解到，与高频低单价的消费品不同，在汽车营销领域，短期冲流量的线上渠道仍无法取代线下渠道。与此同时，我们不得不承认，如今的消费端已发生重大变化，疫情更加速了消费行为和观念的更替。所以在探索“术”之前，我们希望先深度剖析一下汽车行业营销转型的本质。
统筹“术”与“道”
在车企转型中，“道”叩问的是转型的本源、原则、分工和转型的终局，而“术”解决的是转型的方法、过程与工具。企业要想实现全面转型，终局问题避无可避。
我们认为，如今车企在营销端的多种尝试固然令人欣喜，但大部分停留在“术”的层面，属于“头痛医头”、“脚痛医脚”。与此同时，一些传统经销商与主机厂关系微妙，双方分工不明、各自为政。例如在进行短视频营销时，一些经销商和主机厂会传达不同的品牌信息，产生不一致的沟通行为，甚至反而导致消费者对品牌好感度的降低。
在探讨行业数字化转型和门店运营模式创新时，“道”的改变其实更为关键，难度也更大，需要直面对“基因”的改造。这对车企来说意味着什么？我们认为，主机厂需要在“道”上厘清以下三点：
1营销转型的本质是什么？
我们认为，推动营销模式变革和数字化转型，其最终目的是控制/优化营销成本，提升绩效和盈利能力，换言之，是在打造客户体验与付出营销成本之间寻找一个有机的平衡（见图1）。但在各种营销模式下，由于角色分工的不同，造成了主机厂营销端成本结构的不同。
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主机厂利润受到挑战，营销成本成为下一个焦点
近年来，受客户产品需求变化（如：电动车的趋势）和市场竞争加剧的影响，主机厂的总营销成本也在不断攀升，例如，主机厂为了实现用户端开源，逐年增加了在各个渠道上的销售线索花费。尽管如此，市场上的销售线索质量却逐年下降，甚至出现了各家厂商争抢同一批潜客线索的情况。与此同时，主机厂长期承受高额的经销费用，也缺乏对返点支出的妥善管理。主机厂需要重点关注端到端营销费用，包括经销商费用，优化返点支出（见图2）。
2为何传统厂商转型困难重重？
一是特性基因的限制。多年的行业发展特性决定，主机厂的基因，归根到底是“对商”（2B）的基因；经销商虽然更多直面客户，但其关注的重点仍是渠道出货、现金流管理，归根到底是“流通业”的基因。在整个汽车生态中，若要将各方的原有“基因”，改造成为对客户需求有深刻理解的“对客”（2C）基因，必定是一个艰难、长期的旅程。
因此，车企在进行营销转型时，需要考察自身与经销商的合作模式，思考这种模式是否真正提升了运营效率，实现了协同作战，带来了共赢，而非为了转型而转型。虽然经销商追求的是资金周转和销量，但在新趋势的引导下，经销商也亟需提升客户意识与客户体验，形成差异化竞争，与主机厂共赢。
二是营销模式的不同。一些新势力主机厂大胆采用了新兴的D2C直营模式，故而他们的营销端成本结构与传统车企有所不同。例如，他们在客户零售端参与更深，投入了更多前置成本，包括门店的物业初始投资、门店的租金投入以及销售团队建立与管理成本，在传统模式中，这些成本一般由经销商负责；同时，由于他们对营销拥有自上而下的把控和设计，而非将职责权限分发给经销商，主机厂花费在品牌和线索收集的成本也更高。
美国某领先电动车初创品牌便是直营模式的典型代表。该品牌的主要分销成本来自展厅运营、车辆交付/处理、返利折扣、自建/合作伙伴销售团队投资及仓储成本。与传统经销商模式的战术性返利不同，该品牌并不提供直接返利，而是在终端零售渠道酌情提供金融补贴、免费保险和售后打包服务。与此同时，该品牌依靠品牌优势，建立了端到端的线上旅程与更精益的实体网络，其门店交付体验也在消费者心中留下了深刻印象。
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传统主机厂难以全盘复制新营销模式
新势力主机厂通过直营模式实现了成本分摊，但也促使其线下合作伙伴的职责更聚焦、更单一，花费更多精力用于营销的执行。在免除合作伙伴库存压力的同时，经销商的任务在整体上也变得更为简单纯粹，正因为此，相较传统模式，新势力主机厂对经销商有着更低的促销支出。
然而，传统主机厂在行业发展早期，关键战略之一便是发展经销商网络。虽然遍布全国的经销商网络不算是沉重的“包袱”，但也确实为传统主机厂的营销转型带来了实际挑战，使其无法完全参考新势力的营销模式（见图3）。
3往前走的信心来自哪里？
一是消费者已经开始接受新型销售模式，相关教育成本较低。现在，消费者获取信息的渠道日趋多元化。除了官方网站、搜索引擎、垂直媒体、测评网站等传统线上渠道，抖音等直播渠道也在不断兴起，向消费者传递了更多信息，促进了品牌教育。由于消费者的品牌认知和体验来自多重渠道和触点，他们获取信息的透明度在不断提高，加上疫情对消费习惯和观念的影响，消费者倾向于定制化的购车体验以及线上的预约试驾、维修、保养等购买与售后流程。
麦肯锡2021汽车消费者调研发现，消费者倾向于与整车厂直接对接。造车新势力引领了汽车直销风潮。相比传统的经销商模式，直销拥有众多优势，包括价格透明、服务完善、模式灵活等。研究结果显示，在各个沟通环节中，有相当一部分消费者愿意与汽车厂商直接沟通，其中，新能源汽车车主较其他车主意愿度更高。从信息传递的角度来看，大部分汽车品牌都缺乏与消费者的及时互动，其反馈也没有达到消费者对个性化的预期，无法有效解决消费者的疑问或希望能有更私人化服务的需求；且从终端销量来看，当前绝大多数新车销量都来自于经销商渠道。这也从侧面表明，消费者对直销的期望，其实与市场实际供给之间存在巨大差异。勾画未来营销模式时，各大车厂也可以将这一点纳入考量。
二是新技术的发展让营销转型与效率提升有了新的法门。随着数据分析技术的快速发展，主机厂可利用相关技术优化新零售和新营销。当前的数据分析技术比以往任何时代都更为先进，主机厂可以利用算法和大数据优化相关管理，比如：更精细化的线索管理；基于客户信息和用户行为对全生命周期（“看车-买车-用车-卖车”）的管理；细化经销商返点支出的颗粒度等。一些领先主机厂已经开始利用高阶算法和分析，按地区、车型、客户偏好对促销返点支出进行优化，提高其利用效率（见图4）。
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更多的触点与沟通渠道也意味着更高的数字化运营能力
智能网联时代，主机厂、经销商都与用户有了比以往更多的触点与沟通渠道，比如APP、车联网、车载智能助手、微信公众号、车主个人专属微信群、主流汽车媒体的论坛等等。这些新兴渠道的重要性正与日俱增；在某些数字化经营颇深的车企看来，这些渠道的重要性甚至已经完全超越了传统渠道，如400客服热线、线下门店等。但新兴渠道的出现也对车企的数字化运营能力提出了更高要求：车企需要运用更多数字化手段，对来自不同渠道的消费者反馈进行识别，提炼出具有共性的问题，按优先级排序并指定对接部门，同时不断跟踪改进效果。
基于对以上问题的剖析，我们认为车企在进行营销转型时，需要在“道”与“术”之间寻找有机的结合。无论最终的答案是什么，我们都相信，全面的营销转型将是未来赢家的必经之路。
利其器，善其事
主机厂多年来拥有上百家线下经营网络和一套庞大的数据支持系统，这既是优势，也是必须要考虑的因素。新势力厂商之所以能够快速高效地建立一套全新的商业模式，部分原因便是没有历史负担，从零开始。我们发现，当主机厂推进营销端改革时，往往面临统筹考虑的挑战，比如在对客户数据库的运用、销售线索的获取、利益的分配等方面，都会产生潜在矛盾，这要求车企在推动营销转型时必须有大局观，统筹平衡各项工作，制定合适的优先策略。
任何营销转型都无法一蹴而就。转型可能需要短期速赢，或需要对商业模式进行整体变革。一些任务可由主机厂独立完成，一些则需要多方联动、上下同谋，甚至引入新的生态合作伙伴。转型过程中，还可能需要做大量准备工作，包括前置性的数据、系统、技术等。因此，主机厂需要厘清转型的短中长期任务，确定可以立马着手或需要提前布局的各大事项。
基于以上思考，我们建议企业管理层考虑以下四点：
- 内观企业目标，明晰转型核心任务目标：企业需要“以终为始”，先叩问转型的目标、节点以及成功的衡量标准，再根据目标制定转型的作战路径。
- 谋定转型计划，考虑所有运营成本要素：若拆分来看，营销端的成本包罗万象，在谋定转型计划时，企业需要厘清最亟需优化的成本项，并且界定哪些优化属于战术层面的优化，哪些优化涉及运营模式的根本转变。
- 开始小步快跑，与生态伙伴战略合作：企业需要从“单兵作战”向“多方合作”迈进，与行业内的数据及算法伙伴共同合作。市场上有成熟的数据提供商、算法分析解决方案可供主机厂在客制化后使用，企业无需耗费时间另起炉灶。同时，主机厂应该与有“2C”基因的生态伙伴合作，共同挖掘客户需求。
- 善用工具方案，提升转型效率及节奏：业内已有不少为汽车行业专门设计的成熟方案，用于解决营销成本优化的问题。在线索管理上，企业可借助线索评分模型，通过人工智能技术，洞察客户重要性排序，指导前线销售人员，提升转化率；在促销支出管理上，企业可打造促销支出人工智能优化模型（IncentiveX），按优先级别对促销支出优化干预举措进行排序，提高短期促销效率，打造“促销支出控制塔”，提高透明度。在供应链运营端，可采用数字化工具进行全面优化。车企可以利用数字化产品配置工具包，整合消费者价值提升点和对应的费用投入，加速产品设计决策。除此之外还可运用数字化的“复杂度指纹”（Complexity Fingerprint），评估当前模块化管理的优化潜力，并按业务优先级实施优化。
在转型过程中，组织的核心任务是围绕“以客户为中心”对架构、运营进行调整，强化数据的重要性，并面向全体员工开展数字化能力建设。这是一项“大工程”，不能仅靠数字化团队来实现，需要有“上下同欲者胜”的决心与广泛认同，唯有如此，组织才能推动转型的快速落地。
汽车行业发展百年，在疫情的倒逼下，首次同时面临从采购、生产到营销等各个环节的巨大变革。我们欣喜地看到，已有不少企业在营销端找到了符合自己发展重点的小步快跑机遇，在成本优化、零售模式等方面迈出了探索的步伐。
中国汽车业的未来格局尚且未知，但我们认为，未来车企的营销转型将成为决定成败的分水岭与品牌存亡的试炼场，这是挑战也是机遇，赢得此役，便能“越过山丘”，迈向后疫情时代的胜利。
作者信息：
管鸣宇是麦肯锡全球董事合伙人，常驻北京分公司；
Frank Chu（朱名武）是麦肯锡全球董事合伙人，常驻台北分公司；
俞亦青是麦肯锡项目经理，常驻上海分公司。
本文选取自《麦肯锡中国汽车行业CEO特刊 | “速”造未来 创领转型先机2021》；
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