张海濛，余天雯，林琳
随着中国经济步入新常态，高歌猛进的房地产业亦告别了黄金十年，进入以稳健、理性、深度价值挖掘为关键词的白银时代。置身于这一大变革背景之下，地产商们开始了突围。问题是，企业长期所固化的管理方式并不能从根本上支持变革，往往导致变革转型收效甚微甚至以失败告终。
“新时代的竞争优势越来越多地取决于那些很难复制的无形资产，如领导团队的才干和符合新时代特点的企业文化。然而，大多数企业还没有意识到这一点。”
56岁的唐军是首创置业的总裁，这是一家拥有1600名员工的国有控股地产运营商。唐军致力于系统化培养人才和构建文化，他相信这将通向适应新形态的现代管理方式，最终帮助公司实现业绩与健康的均衡发展。在公司领导团队能力培养的整个过程中，唐军做到了全程深度参与，这令27位同期培训的属下深感佩服。
“提升领导团队的能力是我们迫切要补的基础教育课，只有基础打扎实了，规模和速度才能上一个新台阶。我的梦想是创造一家既有业绩又健康的公众公司。唯其如此，我们才能充满活力地适应快速变化的环境。”
在接受《麦肯锡季刊》的访谈中，唐军向我们讲述了在新常态新格局的当下，如何通过领导团队的能力培养来保障战略落地，进而带动业绩和健康的平衡提升。我们相信唐军的思考将会引起很多中国企业领袖的共鸣。
《麦肯锡季刊》：在新的环境之下，很多企业制定了新战略新愿景，如何保障它的落地？
唐军：大前提是战略要正确，战略的执行和落地则需要管理方式的创新，归根到底是打造一支高效运作的领导团队来引领和推动变革。我认为成功取决于制定一个正确的战略，培养一支有能力的领导团队，以及构建一套富有生机的企业文化。中国地产业进入了中速发展阶段，地产商必须战略转型和战略创新。2013年7月，我们制定了以聚焦为主题的新五年战略，要用5年时间进入行业20强，目标远大。当时我必须思考一系列新问题：如何让大家认同新的目标？怎样挖掘动力调动个人潜能？怎样处理个人成长与公司发展的关系？2014年1月，对28位中高层的领导力提升培训启动了。6个月之后，成效开始显现。这次领导力的培养计划经过精心设计，我们的体验非常独特，更收获了一些预想之外的成果。我常常跟高管们说，领导力的培养有如一件小号外衣，但却蕴藏着一颗能量巨大的内核。
《麦肯锡季刊》：中国企业对领导力提升的投入在不断增加，但往往未能取得令人满意的成效。能否分享一些你们的经验？
唐军：我的一个感觉是，中国企业还远远没有意识到培养领导团队的重要性，个人说了算的老板文化仍然占据主流。在此，我可以分享一些我们建设领导团队的经验。
首先要解决谁负责的问题。领导力的培养，一把手必须亲自抓，高管团队必须身体力行。在首创置业整个领导力培养计划过程中，我始终全程参与，好比一个深度观察者，在现场实时了解大家的感受，传达战略愿景，鼓舞士气，建立彼此的信任。
其次，设计非常关键。我们的经验表明，领导力的培养应与实际业务相结合，围绕公司这一阶段的整体目标，选择几项具有战略意义的突破性业务，并且中高层需要从早期就参与到项目设计之中。而这些恰恰为很多企业所忽视，导致领导力培养与战略、业务割裂开来，自然效果不佳。我们的做法是：将新五年战略目标分解为16个举措，从中精选4个作为领导力提升的分项目，我们称之为突破性项目。这样做的好处是学以致用，一线高管交的“课后作业”有可能立刻被公司采纳，解决某个真实的业务问题。与此同时，突破性项目给了高管们展示自身潜能的机会，成为个人发展的动力。
《麦肯锡季刊》：作为企业管理的组成部分，文化价值观已然成为企业的“标配”，但最终往往流于空洞的口号。企业文化应如何避免走入虚无缥缈、华而不实的误区？
唐军：我的体会是文化价值观是企业发展强大的内在驱动力，是企业成功的文化DNA和软实力。文化价值观既需要紧扣企业当下的战略重点，又需要有长远的指向性和哲学高度。2003年首创置业在香港联合交易所主板上市，由此转变为一家公众公司。在当时的时代背景和企业的发展阶段下提出了目标一致、遵从市场规则、开放透明以及学习创新等特点，首创置业的文化DNA由此奠定。2013年随着新一轮战略目标的提出，新文化价值观体系的构筑也就提到了议事日程。
比较特别的是，新文化价值观是在领导力培养期间产生的。从一开始它就被视为极其重要的一项战略举措。我们挑选了540名员工代表，联合了众多外部客户和商业合作伙伴，通过访谈、压力测试、数据分析、群策群力、头脑风暴等多种方和多轮研讨，最终提炼出5个词20个字浓缩为首创全新的核心价值观。它与企业的愿景和使命共同构成了首创新文化价值观体系。事实上，新文化价值观体系与原先的文化价值观一脉相承，是公司在新时代和发展阶段的升级诠释。
要让员工觉得企业文化不是挂在墙上的标语，而是看得见听得到易操作的，需要将它在企业的经营和用人之道锁定下来，需要将它与个人的行为和发展“捆绑”在一起，这样才能形成穿透力。首创置业的员工平均年龄只有32岁，传统的宣贯可能并不适合70后和80后，于是我们做了一些有趣的尝试激发年轻员工的参与感：把核心价值观设计成五色花图标，每一种颜色代表一个词。它体现在各种创意活动，体现在办公室的装修设计上，体现在物质激励手段和对员工的健康和幸福工作的关爱上，更体现在大家相互信任、协同一致的想法和行动上……
《麦肯锡季刊》：那么，请问您如何衡量领导力项目的成效呢？
唐军：我们从多个维度进行科学评价。由于领导力培养计划直接与战略突破性项目挂钩，因此它对业绩的影响是可衡量的。从2009年起的几年，我们的规模始终徘徊在100亿上下。2013年7月公布了未来五年战略规划，接着启动了中高层领导团队的能力提升项目。2014年业务规模即由2013年的196亿增长到近250亿，经营效益居行业领先，每1元人力成本创造的营业收入是36元，高出行业平均水平15个百分点。
另一个指标是观察参与者的职业发展情况、团队工作效能和员工敬业度。期间冒出来的优秀苗子，有几位调任城市公司独当一面，或在总部承担更具挑战的管理工作。中高管的离职率降低，员工敬业度调查评分达到76%，处于高绩效地带。更为难得的是，通过领导力项目，把不同部门和城市公司的高管凝聚起来，对企业未来的战略目标达成了共识，并塑造了一种协同工作的新方法和新氛围。
“领导力的培养确保了新战略得到很好的执行，并且选拔出一批有才干的员工和中层管理者，新的企业文化也在这当中产生了，通过管理行为锁定下来，层层传递到基层。”
总的来说，领导力的培养确保了新战略得到很好的执行，并且选拔出一批有才干的员工和中层管理者，新的企业文化也在这当中产生了，通过管理行为锁定下来，层层传递到基层。我们的组织整体健康度评分达到了73%，处于全球企业中高位。我们围绕新愿景，搭建了一个全新的文化生态系统，它从根本上支撑了战略目标和组织健康的实现。
张海濛为麦肯锡全球董事，大中华区组织发展与领导力业务负责人，常驻上海分公司；
余天雯为麦肯锡组织与领导力发展专家，常驻上海分公司；
林琳为《麦肯锡季刊》执行总编。
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