作者：梁乐华, 赵玲, 杨博, 韩斯
2020年 “黑天鹅”事件频频发生，给各行业的发展带来巨大的不确定性。在多变的市场环境下，如何在保证运营效率的同时控制成本，是企业必须面对的重要课题，其中间接采购的成本优化不容忽视。
间接采购也即非生产性采购，顾名思义，是指对支持产品的生产和销售、维持企业正常运营的物料和服务的采购。间接采购在企业整体采购支出中占有相当的比例，即使在占比较低的消费品行业、先进制造业也在10%以上，在占比较高的医疗等行业可达30%~40%（见图1）。2011年以来，全球范围内的间接采购支出大约以每年7%的速度增长。然而在传统的成本优化中，企业往往偏重于生产相关的直接物料，对间接采购重视不足。
我们认为，企业间接采购成本优化面临五大挑战：
1间接采购职能被低估
由于不直接影响产品的生产制造，间接采购职能的重要性通常会被低估，在日常管理和企业转型中都可能被放在次要位置。在与某全球大型工程服务企业的间接采购人员访谈中，我们常常听到如下反馈：“间接物料的决策基本都是业务部门的人来做，间接采购没有什么话语权，就是执行流程”“跟核心部门甚至是直接采购比起来，间接采购做的事情没有直接产生价值”。较低的存在感和长期的边缘化，导致企业内部的优秀人才往往不愿意从事间接采购工作。
2支出碎片化
相当多企业的间接采购数据未整合在ERP系统中，导致信息碎片化，给集中管理带来难度。很多公司的间接采购数据甚至不包含正式合同订单流程，采购单价、商品技术细节等信息缺失。例如，一家全球领先消费品制造商50多个子公司的间接采购数据散落在20多个不同的系统中，从未进行过整合。在支出分析过程中我们发现80%~90%的支出数据都存在信息缺失，发票上只有非常粗略的商品描述和总金额，同一家供应商可能存在多达5~10个不同的供应商代码。更常见的是由于缺乏集中管理，不同分公司对同一种物料的采购单价存在高达5%~20%的差价，有大量的量价集中谈判优化机会。
3采购流程冗长，需求部门多且决策机制不统一
间接采购负责的物料大多不在生产计划统一排布中，常常面临需求杂、种类多、规格模糊、缺少长期稳定供应商等挑战。往往是需求部门临时提出要求，采购部门紧急去完成寻源、报价、签约供应商等一系列工作。而这一系列流程往往不会复制，导致采购部门常年陷入应接不暇、疲于奔命的状态，难以充分发挥采购的作用。
4人力和能力不足
有些公司多种完全不同的间接物料品类（例如国内某领先食品生产企业的IT、物流仓储和差旅）由同一位采购负责，直接导致每个品类分配的精力和时间严重不足。在数字化时代，企业对人才及其技能的需求水涨船高，然而大部分企业的间接采购负责人无法争取到足够多的资源，用于采购系统战略布局、数字化采购工具及平台升级，使得整体竞争力更加落后。
5间接采购的财务效益难以核算
很多时候间接采购带来的成本节约无法直接反映在财务报表上，采购部门也难以证明间接成本优化产生的收益，间接采购的KPI计算方法模糊不清，导致采购人员积极寻求优化的动力不足。
麦肯锡与各行业客户的合作经验表明，间接采购存在巨大的降本潜力。很多企业的间接采购不由采购部门负责，或对此关注不足。我们认为，如采用精益采购方法优化，往往能带来20%甚至更大的降本空间。从财务效益来看，相对于直接采购，间接采购优化可以在对核心业务影响较小的情况下快速释放现金流，降低成本；同时，优化流程也可促进采购职能的完善，提高企业效能。很多企业在开展整体采购变革时，会选择从间接采购入手，以点带面推动变革。
间接采购的成本优化空间主要来自供应管理、需求管理及流程管理。根据经验，商务谈判带来的直接降价仅能实现20%~40%的降本潜力，高达60%~80%的降本潜力来自冰山之下，即对采购需求和流程的梳理和优化 （见图2）。
企业采购的产品或服务的价格往往是由多种因素决定的，如产品的功能、配置、服务范围和条款、下单频率、运输以及交付周期等等。由于间接采购与生产计划并没有直接的需求相关性，这些因素在供应商谈判过程中很容易被忽略，造成价值漏损。出色的间接采购管理应当着眼端到端的价值管控，促使采购部门与业务需求部门成为商业伙伴，挖掘冰山下的部分，实现全价值链成本（TCO）的优化。
在麦肯锡与国内某领先消费品生产企业合作的间接采购转型项目中，针对纸箱采购项目，挖掘了商务和技术需求方面的优化抓手。由于各工厂独立决定各产品纸箱尺寸，全集团内纸箱规格繁多，货品量与纸箱尺寸不完全匹配，甚至出现同一工厂同样货品由多种尺寸纸箱包装的情况。对纸箱规格进行标准化，降低了供应商打板成本，同时通过设计优化提高了材料使用率。结合白纸成本分析，以及对市场指数系统性分析追踪，项目组与供应商进行策略性商务谈判，最终实现了10%~20%的纸箱成本优化。其中，技术需求分析抓手对降低全成本起到关键作用，在成本优化中的贡献比例超过50%。
在后疫情时期，企业的间接采购品类管理更应把握优化契机。除了充分利用传统成本优化抓手，企业可以借助数字化工具实现可持续的间接采购优化。在数字化采购方面，我们建议企业重点关注七大方向，尤其是其中的智能支出分析（见图3）。
持续获取准确透明的间接采购支出数据，一直是优化过程的一大难点。满足要求的优质源数据，能助力企业实现智能支出分析：
1支出可见性
快速查看每一张发票的支出并追溯到最底层，如一批个人防护用品的型号、数量和单价明细；
2支持深度有效分析
轻松访问和浏览数据以生成分析报告；
3数据整合性
横跨多个ERP系统、地理位置和业务单元，整合支出数据并形成汇总分析；
4可执行性
全方位分析支出数据并与外部市场数据进行对比，帮助采购人员发现更优采购方法；
5品类策略
使用标准方法来制定和追踪基于事实的品类策略；
6高效管理
使用标准的自动化工作流程来准确跟踪验证各种采购举措的财务效益。
基于项目经验我们发现，智能支出分析是间接采购管理数字化的基石。它能有效提升数据透明性，帮助企业将散落在各个系统的数据整合到一起，通过有效分析形成品类策略，同时实时追踪进行绩效管理。麦肯锡使用一套智能支出分析解决方案Orpheus，通过四大模块进行数据自动提取、品类分类、智能分析及效益跟踪，应用机器学习技术对数据进行自动化整合及聚类分析，并用可视化报表呈现可辅助采购决策的数据分析结果，帮助企业采购人员识别效益潜力，并形成可执行可追踪的优化举措，可以很好地解决支出分析（尤其是间接采购）的痛点。
一家澳大利亚大型建筑服务商下设20多家分公司，有9000多家供应商，年度支出超过10亿澳元，各分公司使用不同系统且数据从未标准化，导致支出数据不统一，部分信息尤其是间接采购品类信息缺失。项目组基于智能支出分析，对多个数据源的信息进行自动提取和清理整合，深挖订单/发票级别信息，结合AI赋能及专家支持进行数据处理分析和多维数据建模，自动生成品类数据管理器，并对关键间接采购支出品类（如外包服务等）进行深入降本分析，最终以12%~18%的成本优化为目标，提供了具体方案和落地时间线，为公司全面实现数字化采购升级打下了坚实基础。
除了提升采购支出透明度，智能支出分析还能够通过对物料的共性分析降低零部件复杂度，从而助力产品设计优化。例如，国内某领先汽车主机厂商使用智能支出分析解决方案对其超过70%的组件进行了相似性分析，通过机器学习和数据挖掘工具对相似组件进行了价格差异分析，并根据历史采购记录中不同采购量的价格折扣，选择出最具性价比的元件，最终结合产品标准化和量价谈判，取得超过10%的成本优化，同时大大提升了设计有效性。
值得一提的是，智能支出分析的图表不仅可以实时显示不同维度的采购支出分析过程，还可以将分析得出的洞见、建议举措及潜在效益可视化，这一功能很好地解决了间接采购的效益核算痛点。例如某大型企业借助这一解决方案对其间接采购的11个常见品类（临时合同工、维修备件、差旅、物流等）进行了深度数据梳理和分析，并将不同举措带来的优化潜力制成图表，使得不同类别举措的优先级和潜在收益一目了然（见图4），大大提升了决策准确度和效率。
间接采购的数字化转型影响到企业的方方面面，而智能化支出分析往往只是转型的开始。需要注意的是，数字化不仅意味着引入先进工具，更是要将工具与公司战略和业务需求相结合，推动整体转型。企业的间接采购优化转型往往需要经历四个阶段：
1设定目标
结合企业自身现状及战略愿景，选择适合的转型目标，定义转型过程中的重要元素，如智能支出分析、高阶分析解决方案、无缝衔接的B2B采购、零基预算、自动化订单到付款流程（P2P）以及财务效益追踪等；
2识别机会
借助数字化支出分析工具，对间接采购品类进行深度分析和行业对标，精准识别潜在优化机会，确定相应落地举措及实施时间表；
3捕捉价值
不断学习行业最佳实践，结合高质量支出数据和分析洞见，迅速执行优化举措，释放降本潜力，提升间接采购团队的影响力和话语权；
4监控和持续改善
通过数字化平台实时可视化呈现优化进程和财务效益，并定期组织跨部门协同会议，讨论间接采购战略及相关资源配置，实现长期可持续采购优化。
在借助数字化不断改进的过程中，企业还应重视三大关键赋能要素：稳健的绩效架构、变革管理和能力建设，以及逐步重塑业务体系。凭借以人为本的科学绩效管理机制确保组织竞争力的敏捷和卓越，不断招募和培养高水平的未来采购人才并建设新能力，鼓励创新和积极的组织文化，企业方能实现长效变革，不断创造价值。
风云变幻、充满挑战和机遇的2020年已过大半，但企业的间接采购优化之路才刚刚开始。后疫情时期的“新常态”下，如何增强供应链韧性、推进采购数字化、实现持续降本，已成为首席采购官的当下要务。作为成本的重要组成部分，间接采购成本将越来越受到重视。企业唯有不断修炼，将成本管理做到极致，才有机会在疫情后走向复苏、走得更远。
作者：
梁乐华
麦肯锡副董事合伙人，常驻上海分公司
赵玲
麦肯锡资深咨询顾问，常驻悉尼分公司
杨博
采购及产品研发事业部亚太区经理，常驻上海分公司
韩斯
麦肯锡副董事合伙人，常驻台北分公司
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