工程建设资本效率优势是中国业主全球竞争力的重要来源

过去二十年，中国化工、钢铁、水泥等大型工程建设行业在全球市场取得了傲人成绩。究其根本，是中国工程建设资本效率优势在发挥作用。麦肯锡分析显示，中国大型工程建设成本是世界其他地区的40%~60%, 建设时间为同行的60%~70%。在利润相同的情况下，高效资本利用能带来更高的投资收益（IRR）。我们的模型显示，以一个资本周转~1.0，EBITDA~14%的企业为例，资本效率每提升10%， IRR便提升~1.5%。随着企业成本压力高企、行业竞争加剧势头的不断蔓延，传统工程建设的优势将不断减弱。因此，工程建设亟需寻找新的突破点，更新企业战略布局，实现卓越发展。

1. 中国卓越工程建设项目的机遇和挑战

“拖期”与“超支”的魔咒

过去20年间，中国工程建设资本投资支出约占全球总支出的30%，未来10年，中国企业工程建设投资额仍将稳步增长。随着工程项目投资规模的不断扩大，大型业主的项目管理经验也在不断累积。然而，麦肯锡全球资本项目调研显示， 79%的项目都存在超支问题，且平均超支额高达12亿美金；平均项目拖期为6~24个月，占项目平均计划周期的52%。由此可见，“拖期”和“超支”仍是企业业主执行全球工程项目时，面临的主要风险和挑战。

图1

工程建设“超支”和“拖期”是项目执行面临的主要风险和挑战

我们与不同领域的业主客户开展了广泛的项目合作，基于此，我们对业主在工程建设项目管理过程中“习以为常”，却带来较大价值漏损的六大问题进行了总结：

业主影响力弱，缺少具有管理经验的完整项目团队：业主代表缺乏专业性，难以对设计院和施工单位做到有效管控。如若临时抽调人手，则会导致合同策略及管控方案设计欠妥，实施方式和与自身能力脱节。
合同条款不够严谨：制定的合同条款存在重大漏项；未根据项目特点，提出明确、具体的要求及标准，导致设计和施工交付质量欠佳。
质量管理不足，管理效率低：缺乏有效的质量控制标准、体系和流程，质量管理相关方想法不一致，缺少协同高效、高度可视化的管理系统，依靠口头和会议纪要管理项目。
计划编制和跨专业协同较弱：缺乏设计、采购、施工打通的项目计划，各专业和分包单位“各自为政”。
过度追求工期和成本，风险管理处于被动状态：设备规格选择未统筹考虑全生命周期收益，错失项目价值提升良机，项目风险登记表过期，仅关注较大风险，未能灵活追踪多变的风险因素。
项目优化工作得不到足够重视：受工期压力和设计院合同模式等因素限制，优化和审查工作不深入，未能挖掘潜在的优化价值

未来几年，业主和政府的要求只会愈发严格；监管成本、劳动力成本和建筑原料成本也将面临攀升压力，进一步凸显项目拖期超支及造成的价值漏损问题。面对一去不复返的成本优势，中国工程建设业主亟需挖掘项目全周期价值潜力，大幅提高资本效率和收益。

2. 优化投资项目管理，挖掘全生命周期金矿是提高资本效率和收益的不二法门

我们的分析显示，科学的组织和管理模式能为业主带来10%~30%的项目全周期价值提升潜力[1]。从项目周期来看，越早进行战略型梳理，参与设计公司选择，制定规范流程，搭好框架，对项目的影响越明显，价值挖掘潜力越大。

图2

通过优化工程建设生命周期的所有阶段来挖掘价值

我们认为，项目前期规划对提升项目价值、控制项目风险至关重要。我们建议国内业主重点关注以下几点：

打通部门墙，识别关键风险：结合企业自身情况和当地实际，组织多部门共同识别风险，对关键风险项做到按天管理。
从实际出发，开展可行研究：依据产品的市场供需和成本曲线判断价格走势，论证产品组合和产能规模的最优配置，对不同工艺方案进行充分的可行性和全周期价值分析。
盘活自有资源，组建最佳团队：组建团队并充分授权（包括商务决策和工程管理决策），必要时可通过外聘等方式引入第三方资源。
锚定目标，科学分包：基于业绩和数据客观评估承包商的能力和市场竞争态势，并据此制定相应的合同和分包策略。
瞄准价值漏损，锁定全过程设计优化：确保和设计院就价值工程（方案优化）工作达成一致，对重要区域的不同设计方案进行计算和比较，同时组建具有专业能力的方案评估委员会，筛选可行且高价值的改进方案，并按成熟度进行进度管理。

夯实基础、聚焦效益，全面提升项目管理团队的工程项目精益管理能力

基于全球智库洞见以及在中国长期服务客户的经验积累，我们提出了业主提升工程建设项目管理能力的五个典型做法：

A.优投资、控工期

工程项目合作模式可以划分为三大常见类别：业主自管（E+P+C）、业主+项目管理公司联合团队（IPMT/EPCm）和总包(EPC)。在不同的项目合作模式和场景下，业主需要采取定制化的项目管理方案，同时聚焦成本和工期控制：

成本控制：通过分包策略选择、设计方案优化、采购策划、施工方案优化、过程变更管控等方法，将工程投资降低5%~20%。
工期控制：通过风险管理、数字化项目管理控制塔、精益施工工具、人工智能AI进度优化工具等各类门控，进行工期优化，如期完成项目交付。

建议业主基于项目合作模式聚焦主要管理痛点，如自管模式下兼顾短期问题解决及长期自身能力建设；联合团队模式下注重弥合业主团队和第三方团队的管理漏损,实现全过程价值挖掘；总包模式下端到端压实对总承包商的管控，从而提高项目全周期的价值。

图3

不同合作模式和场景下，项目管理的痛点及可能出现的不同价值漏损风险

B.覆盖端到端能力提升

卓越项目管理首先需要确保项目与业主资本战略统一，并且通过资本组合评估来优化项目配置。在此基础上，我们建议业主关注资本战略、资本组合优化、项目交付优化，及项目管理核心驱动因素等多个维度，端到端覆盖项目管理的全生命周期，在投资组合、团队平衡、方案优选、合同策略、锁定计划、扎实执行，质量受控等方面交出满意答卷。

C.整合工具方法、锁定全生命周期价值漏损

依托系统化的工具和办法，业主可在项目不同阶段切实推动各项管理方案的高效落地，在项目全周期的关键节点全面考虑各种因素，做出以提高项目全周期价值为目标的关键决策。例如，在项目发起阶段可利用投资回报分析（ROI）和估值回报分析（NPV，IRR）评估投资效益；在设计阶段可利用设计管控、造价咨询等方法来进行方案评估；在采购过程管理中利用TCO全成本分析实现成本优化。

图4

在项目全周期进行管理和价值优化的系统化工具和办法

D.数字赋能、打破工程信息孤岛、实现问题闭环解决

业主需聚焦项目流程关键环节，结合项目实际管理需求构建数字化控制塔，跟踪从设计到试运行的项目全生命周期，打通信息渠道，聚焦项目管理问题。通过可视化项目进程和业绩看板，一目了然地掌握工具、设计、施工、采购、进度、质量、人员等全局情况和核心问题，实现多端口、多专业协同，不断推动各项任务的落实。

E.多方位强化人才培养、聚焦项目管理精益转型

业主需重视自身项目管理能力的建设和提升，可参考项目管理人员能力建设四大模块下的20多个能力子项，以及160多个专业子项，聚焦设计管理、采购管理、施工管理、进度管理、投资及变更管理、质量管理等核心专业，覆盖与实现卓越工程项目管理相关的全部主题。

图5

团队全面能力提升包含4大模块，覆盖整套与实现卓越工程项目管理相关的主题

本地业主案例分享

案例：领先钢铁企业实现绿地全流程工程项目精益运营

某领先钢铁企业计划打造首屈一指的百亿级钢铁投资项目，在投资效率、数字化水平和运营效益等方面树立行业标杆的同时，培养全流程项目管理人才。

项目管理系统化工具和办法：

可研优化：在可行性研究阶段，基于销售半径内详实的市场供需及投资分析数据，确定产品组合。
工程方案优化：组织专家对公辅、工程方案进行优化，通过土方石方平衡、高压电缆、原水池方案、厂内铁路方案优化等及施工方案及现场比对，实现5%的投资优化（含工程节降）。

3.采购降本：优化采购决策，如通用设备集中采购、跨项目单元同质设备及大型钢构集中采购等，节降10%的采购成本。

4.建立数字化控制塔实现端到端管控：实现覆盖项目进度、安全、质量、费用、问题及风险的全流程管理。

5.人员能力提升：定制化打造线上项目管理微课，覆盖160+专业主题，线下组织涉及设计优化、设备监制及各专业施工过程的专家专题辅导。

最终，项目的第一条产线（原料、烧结、球团、铁、钢、轧、公辅及全厂配套公用设施）赶在合同约定日期之前贯通投产；得益于该钢铁企业打造的项目管理机制及流程，300余名工程管理人员实现了能力提升，投资概算优化8亿元，项目价值得到了全方位的深度挖掘。

结语

中国在工程建设方面的资本效率优势毋庸置疑。然而，市场环境日新月异，中国工程企业对内需不断优化，去芜存菁，对外需借鉴国际领先企业的优秀实践，从工程项目整体收益（NPV）的角度出发，实现更为严格的精益成本管理、变更管理和质量管理。市场和技术不断更迭，中国企业若想维持竞争力，便需持续寻求技术突破，夯实工程建设的基本功。未来，如何优化投资组合、深挖项目运营全周期价值、持续获得跑赢市场的可持续投资回报，并升级企业战略布局，将成为亟需企业主深入思考的核心问题。

洪晟是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻深圳分公司；

孙俊信是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻香港分公司；

Yermolai Solzhenitsyn是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻上海分公司；

唐红科是麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司；

刘寅是麦肯锡全球董事合伙人，常驻深圳分公司；

高辉是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；

唐思佳是麦肯锡咨询顾问，常驻上海分公司。

作者感谢Sergey Bakhvalov、刘可、郭瑞龙、章程、唐建军、赵信、王小平、徐玉华、余东龙和余红燕对本文做出的贡献。

[1] 基于麦肯锡全球卓越资本项目收益统计