疫情当前，曾经引领企业走出危机的采购部门又一次挑起大梁，肩负重任。企业重振旗鼓的关键，在于采购部门实现全方位的重构。
梁乐华，韩斯，Tarandeep Singh Ahuja，Yen Ngai
新冠疫情暴发后，各国机场和港口陆续关闭，工厂被迫停工停产，原材料和成品供应中断，全球供应链遭受重创。不过，部分企业的采购部门在疫情初期就快速进入危机管理模式，多措并举，缓解了供应链断裂带来的影响，包括为员工购买个人防护装备、帮助小型供应商解决现金流问题等。
麦肯锡在结合其研究成果及全球采购高管的反馈之后，得出如下结论：新冠疫情期间，企业同样可以依靠采购部门安度危机。与处理过往危机不同的是，这次对采购的调整需要超越职能，对运营方式、能力建设等方面进行全方位重构。
我们的分析表明，采购部门若能在五大关键领域聚焦战略举措，便能实现收益的最大化：一是增加供应链韧性；二是零基设计品类价值创造战略；三是投资供应商合作与创新；四是加速推动数字化与数据分析；五是向敏捷运营模式转型。采购高管若能积极落实上述举措，便能化险为夷，转败为功。
采购部门的重要性“有目共睹”，曾引领企业成功走出危机
新冠疫情给企业造成了全方位的冲击。截至本文发布时间，全球最大的几个经济体均遭遇史无前例的经济重创。
纵观历史，采购部门曾是企业安度全球性危机的关键。麦肯锡的调研显示，全球金融危机（GFC）爆发后的5年间（2008~2013年），采购能力排在前四分之一的公司，其股东总回报率（TRS）要比采购能力排在最末四分之一的公司高42%（见图1）。
此外，采购能力最优的公司在恢复用时上（到危机前估值水平），也要比其他公司少3年。得益于产品成本的持续降低，他们的EBITDA要比采购能力最差的公司高出3个百分点。
新危机，新挑战
虽说采购部门在此次危机中又一次肩负起了重任，但鉴于新危机将带来新问题，采购高管可能需要重新调整职能。在麦肯锡最近开展的一项调研中，亚太地区领先机构的采购高管纷纷表示，新冠疫情和金融危机虽说都是全球层面的危机，但两者存在天壤之别。金融危机爆发后，大多数企业的战略重点都在经济层面，现如今，除了恢复盈利能力、稳定现金流外，企业还面临着一系列新的挑战，如供应端不确定因素增多、工作方式出现转变、需求波动不断加剧、供应链断裂风险加剧等（见图2）。
我们只需着眼企业面临的首要挑战，便可了解采购高管究竟需要解决哪些问题：
区域性停摆和供应链中断。疫情暴发后，不少货品的供应都出现中断，进而暴露出全球供应链中的诸多弊端。在麦肯锡的一项独立调查中，93%的采购和供应链负责人都表示，他们将提高供应链的韧性，甚至有44%的负责人称，在必要的情况下，愿意为此牺牲短期效益。提升供应商的种类和数量有望帮助企业抵御供应库存中断的风险。
日新月异的市场动态和价值池。此次全球性疫情为许多行业的市场和价值池形成了颠覆：比如，远程办公的兴起让许多拥有云平台的科技公司迅速扩大了其价值池；与之相反，商业地产和航空业的压力却与日俱增。历时几十年之久的模式被彻底颠覆：原先蓬勃发展的全球化采购趋势有望被供应区域化所取代；为了抵御疫情冲击，库存也不再会向着精益化的方向迈进。
需求波动造成供应短缺。疫情暴发初期，需求激增与供应中断等因素的结合导致卫生纸、漂白剂和洗手液等消费必需品出现严重缺货。随着政府不断鼓励基建和住宅项目的发展，以及资源的快速集中，建筑工程的部分服务需求将显著增加。采购高管需要与销售和需求规划团队展开更紧密的协作，快速预测和应对市场动向。
工作方式改变。新冠疫情出现前，远程办公就已是市场一大趋势。强制实行“安全社交”后，工作场所的重构进一步加速，其中以远程办公的兴起最为引人瞩目。这些新趋势改变了采购及其他部门的运作方式。比如，原先线下展开的各种面对面互动，如团队会议、供应商走访、谈判等都转为线上进行，有些甚至就此消失。上述变化都在推动新工作方式的诞生。
采购重构的5个步骤
在结合我们自身的研究、与全球采购高管展开的对话，以及大型组织的项目经验后，我们锁定了五大关键领域。采购高管若能在这五大领域采取相应举措，便能有效应对当前挑战，以胜利的姿态迎接新常态（见图3）。
增强供应链的韧性。随着全球化和互联互通的不断发展，气候变化、多极化经济体系的崛起、地缘政治风险的增加，以及大规模医疗事件的突发，供应链承受着一系列挑战。过去几年，平均每20家公司中就至少有一家遭遇过供应链断裂危机，带来的损失不低于1亿美元。那些供应链网络较为复杂的公司，如汽车和高科技公司，则更为脆弱。
面对上述情形，企业亟需对供应链风险进行一番彻底评估，并出台深思熟虑的管理举措：一，企业可以与供应商合作，获取有关二级供应商和上游价值链的信息，提升透明度；二，企业可以为“业务连续性计划”赋予更多内涵，在设计应急方案时，不仅考虑单个供应商停工停产的情景，还要未雨绸缪，以防多个国家/地区的供应出现中断；三，企业可以模拟各种情景的出现，比如，供应链断裂的模拟能够帮助企业发现隐藏的漏洞。一家国内电子制造商针对供应链展开全面的压力测试后，发现约有1/4的供应链支出都属高风险，主要集中在三个关键元件类别。当前，该公司正在实施一项针对100家供应商的多步骤计划，以期减少40%的高风险支出。
零基品类战略和价值创造。为了紧跟日新月异的市场动向，并全力减少价值池带来的风险，采购高管正在逐项评估各大支出类别。新冠疫情暴发伊始，区域性封锁和工厂关闭令众多行业的价值池受到波及，其中以办公用地和生产用电用气领域最为显著。为了捕捉或收复上述市场动向创造的潜在价值，采购高管可能需要重新思考这些品类的战略。比如，双管齐下，在办公用地上创造价值：一是重新谈判租赁合约；二是将远程工作等新模式纳入战略考量。采购可以与人力资源和IT部门展开协作，规划出最合理的办公空间，以期斩获更多长期利益。比方说，在办公空间面积上，采用“按需获取”，而非“低价获取”策略。
一些采购组织可能会在合同中引入绩效激励机制，从而最小化供应端暴露的风险。此外，他们在与承包商签订合同时，可以一改只看时间与材料花费的方式，转而将承包商费用与绩效挂钩。采购组织还可以跟承包商协商切换合同的签订模式，基于材料的用量或成果付费，从而提高绩效并减少前期资本投入。
投资合作与创新。为了应对新冠疫情带来的下行压力，企业开始纷纷探索创造竞争优势的方法，如建立合作伙伴关系和联合创新等。对他们而言，理想的合作伙伴应该是已经拥有现成基础设施，或两者服务形成互补关系的企业，这样，他们才能更快更轻松地适应不断变化的环境。以澳大利亚为例，一方面，各大超市在新冠疫情暴发后需求高涨；另一方面，由于航空公司停飞，上千名员工就此失业。考虑到供求并存，超市就临时雇用了航司下岗员工。印度某食杂连锁店则联手当地一家网约车公司推出了送货上门服务，节省了自购卡车车队的成本。战略性投资也是一个极富吸引力的选择，包括金融服务、工业设备和零售等领域在内的数字平台投资就充分说明了这一点。考虑到绩优企业会长期寻求与供应商合作开发新产品或新服务来打造自身的竞争优势，类似形式的合作只会越来越多。
加快推动数字化与数据分析。采购高管对部门的数字化转型已经酝酿许久。但深入交谈后我们发现，这一进程其实非常缓慢。许多企业都深陷“试点困局”，仅在部分用例中进行小规模投资，无法大规模推广，产生实际的业务成效。新冠疫情暴发后，很多公司都被迫加快数字化转型的步伐，并加速推出新的工作模式。随着远程工作成为下一个新常态，数字化有望成为跨职能高效协作的重要推手。比如，某钢铁制造企业就打造了一个供应商谈判云平台，有效改善了采购方面的协作。采购、运营和法律团队可以在平台上准备和审核拟定的合同条款，提升与供应商的谈判效率，最终取得令人满意的结果。
企业可以借助采购智能支出分析来获取大量的新洞见和机会，打造全新的竞争优势，应对新冠疫情导致的利润收窄和动荡增加等风险。比如，矿业企业在采购选定的矿物时，可以借助预测性分析来整合采矿活动、航运数据、天气和经济指标等多项信息，他们甚至可以通过分析港口堆货的卫星图像来更准确地预测市场价格。
面向未来的运营模型转型。为了引领下一个新常态，采购部门不仅需要改变其运营方式，还应积极与内外利益相关方展开协作。敏捷运营模式的应用可以帮助采购职能灵活调整规模，快速应对突如其来的供应挑战。国内某高端电子制造企业就在关键战略性问题上采用了敏捷方法，比如，他们组建了一支跨职能 “冲刺团队”，针对某一支出类别集中捕获价值。此外，他们还打造了一家“谈判工厂”，以流水线的方式展开合同谈判，并快速引入新的供应商。
当然，新的工作方式也需要新技能：行业领先的采购部门都十分看重数据能力，因而对数据工程师和数据科学家的需求也在不断上升。对采购高管而言，软技能也是与供应商稳固合作关系，快速高效开展内部跨职能协作的关键。这就意味着他们要在引入新人才的同时，提高现有人才梯队的技能水平。领先组织正在整合在线培训方法和游戏化数字工具，以期提升现有员工的技能。对他们而言，持续学习既是一种企业文化，也是一种生活方式。
采购部门能够引领企业走出危机。当然，富有远见的公司将更进一步，全面重构采购职能，提升价值交付能力。企业若能立足未来，投资真正有潜力的业务实践与技能，便能远近兼顾，既斩获短期成效，安度危机，又未雨绸缪，从容不迫地迎接前方挑战。
梁乐华是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；
韩斯是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻台北分公司；
Tarandeep Singh Ahuja是麦肯锡全球董事合伙人，常驻墨尔本分公司；
Yen Ngai是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻悉尼分公司；
作者衷心感谢Sukrut Kharia, Harkanwal Singh Sidhu和吴伊宁对本文的贡献。
