作者：梁乐华、赵钊、戴宇飞、张峤
当前的市场环境瞬息万变，大宗商品、原材料等价格频繁遭遇“过山车”，对于首席采购官（CPO）们而言，决策艰难程度实属罕见。有鉴于此，采购部门亟需部署一系列跨职能抓手，力求在降本增效的同时，提升组织韧性。
受新冠疫情冲击、贸易政策转变、能源结构转型等宏观因素的叠加影响，全球经济几十年来的利好形势急速扭转，复杂的国际形势也为区域乃至全球的贸易平衡带来了冲击。在国内，疫情反复、产业升级、能源转型、“双碳”目标等因素，亦增加了采购环境整体复杂程度。
此外，汽车行业的转型也将引发供应链格局出现剧烈的变革。汽车行业“新四化”将引入人工智能、通信、互联网等领域的玩家，而这些跨行业巨头的入局，将使产业链上各自的角色更为动态，今天的供应商可能会是明天的竞争者。新入局智能玩家的软硬件打包销售商业模式则会导致供应链变得更不透明。同时，汽车的主要利润池将从硬件制造、硬件组装、汽车金融等转移到软件开发、车联网和出行，传统供应链的成本压力会随之提高。在合作模式上，供应商和主机厂也将不再是单一的供应关系，而是成为开发和运营的合作伙伴，单一采购与平台锁定率将提高。
在艰难的市场大环境以及变革的行业产业链之下，汽车行业CPO更应放眼未来，从长远计，培育利器，应对挑战。
本文将聚焦宏观环境、问题分析和解决路线三个方面，帮助行业CPO从容驾驭市场波澜。首先，在“宏观环境缩影”部分，我们对中国的价格波动、疫情反复、国际博弈、供应短缺四大方面进行了简述（见图1）。其次，我们罗列了CPO在评估组织准备情况时，需针对自身运营模式和组织架构反思的五大核心自评问题。最后，我们绘制了一份采购战略路线图，按时间顺序击破采购在短中长期应对的严峻挑战（见图2）。
一、宏观环境缩影
价格波动
过去一两年间，由于世界主要经济体持续推出货币宽松政策，汽车行业上游多项关键原料品类价格，总体呈通胀趋势且在区间内出现大幅价格波动。疫情暴发以来，国内橡胶价格涨幅在达到60%后，又距离最高点降低~30%；同样，钢铁价格和煤炭价格在一度涨幅70%+、100%+后，又出现小幅回落。中国国家统计局的数据表明，中国2022年1月份的PPI同比涨幅9.1%，到2022年12月份又骤降至-0.8%。通胀和价格波动大大加剧了采购端维持低成本的压力。
国际博弈
近年来，国际形势愈益复杂多变，存在诸多不确定性。2022年上半年的地缘政治冲突引发世界范围内的供应链危机。同时，“区域全面经济伙伴关系协定”（RCEP）和“亚太经济架构”（IPEF）并存，地区贸易政策走向尚不明朗。上述挑战让国内汽车企业在芯片、智能座舱、高级驾驶辅助系统（ADAS）等关键技术和零部件的采购和成本上压力倍增。
供应短缺
在宏观和微观因素的夹击之下，原材料供给和物流运输遭受多重打击。例如，以芯片为首的高科技零件出现严重的供应短缺，影响波及众多企业。中长期来看，这一局面或将持续存在。为了提升供应链韧性，领先的汽车企业已纷纷开始优化库存管理，并着手重新布局供应体系。
二、五大核心自评问题
面对变化多端的内外部环境，采购部门亟需调整自身的管理实践、能力建设和供应链生态系统，而不是简单地复用曾经的应对招数。譬如，汽车行业曾经一年只需更新一次采购标书便可降低3%采购成本，这样的时代早已一去不复返。面对市场环境的跌宕起伏，采购部门可抓住这个独一无二的机遇期，制定更加宏伟的计划，扩大团队的职能范围，招募新人才，打造新能力，部署新系统。我们罗列了五大核心要点问题，旨在帮助CPO评估组织当前的准备情况。
- 我们是否充分量化了通货膨胀、价格波动、物流中断等风险对供应链的潜在影响？
- 我们对供应商所处商业环境及动态是否有深入的了解？这些洞见是否在各大职能部门间进行了分享？
- 我们是否有针对上述问题的行动计划，能否采取如定价、技术、需求、库存、设计、财务等全方位商业手段来保护利润率、控制成本？
- 团队是否能熟练使用高效工具并定期接受培训，现有能力是否足以支撑既定的行动计划？
- 现阶段的举措和经验能否经受住时间的检验，并持续为中长期的运营模式贡献积极影响？
三、采购战略路线图
基于过去的经验教训，我们为企业绘制了一份采购战略路线图，其中包括三大阶段共12个主要行动主题（见图2）。路线图以采购职能为核心，旨在推动组织上下及时应对市场变化，优化公司运营模式，确保组织韧性和效率的不断提升。
第一阶段 量化风险，为跨职能举措铺路
对任何组织而言，量化通货膨胀对支出的影响均至关重要。
采购部门需通过打造支出透明度，按类别和地域来观测成本通胀和价格波动。组织若想获取这些洞见，需对供应链基础及其背后的经济驱动因素进行深入了解。越来越多的领先企业正在通过指数对标和应有成本分析确定风险领域，并基于这些数据与供应商开展讨论。
部分企业由于主要商品类别无法轻易与指数关联，难以清晰看到投入成本的变化，也无法利用期货进行品类管理，面临的挑战也最为严峻。针对这些困境，企业可以借助白纸分析、内嵌式成本分析、合成指数对标以及供应市场深度分析等工具，了解真实风险，并建立强大的数据库提供参考。
实现风险量化后，企业便可在指挥中心动员跨职能团队，全力保护利润率。例如，某日本整车巨头在保护利润率和提高供应链韧性方面大胆革新，建立采购控制塔和专项小组垂直管控，推动建立关键单一来源零件供应商的库存标准化持有要求，或要求其通过防震设施或在另一地区建造二级设施来保证连续生产；同时通过与一级、二级甚至三级供应商的垂直合作，在统一协调利润分配的同时增强了抵御风险的能力。
第二阶段 保供降本，应对价格波动
为了减轻采购风险，企业可部署一系列商业、技术抓手。
商业抓手
寻找更多采购渠道，扩大供应商选择范围，并考虑对部分关键品类的供应商进行重新布局。针对风险较大、断货可能性较高的品类，可另外寻找区域内供应商并建立长期合作，采购决策者可在评估新供应商的同时，对供应链进行调整。例如，为了应对亚洲物流中断的情况，某电子供应商将生产基地延伸到目标市场所在地，实现产品的就地供应；某消费品制造商则通过从邻近地区采购，而非依赖全球物流，节约了大量的成本。
领先企业正在进一步加深对供应链经济性的洞察，并基于洞见实现智能合同制定。譬如，面对供应链成本的全面上涨，某工业制造商详细记录了每一项上涨请求，希望通过明确了解每种产品或服务的成本驱动因素，改进其内部成本模型，并基于正确的商品和投入成本对标，提升合同质量。当大宗商品周期出现转变时，企业便可利用这些信息重新商谈供应合同。智能合同让企业能以一种更成熟的方式利用指数对标。对那些花高价追踪供应市场动向的企业而言，智能合同可与套期保值和库存优化结合使用，实现对利润率的有效管理。例如，某金属冲压件供应商捕捉到了金属原材料价格的大幅波动下降，并基于智能合同，成功与供应商大幅优化采购条款，并履行了新的采购价格。
上述企业正在根据材料或服务成本的各项驱动因素（如原材料、增值活动、燃料、物流和劳动力），追踪相关单个或合成指数，以实现价格的动态调整。由于总成本的各项要素实现了有效控制，价格上涨趋势得到了有效遏制。某制造商就基于指数进行了价格调整，成功缓解了某组件类别8%~15%的通胀率。
技术抓手
企业若能投资正确的技术，采购部门便可在与业务伙伴的跨职能讨论中发挥主导作用，探索商业抓手以外的成本节约机会。
为了缓解定价压力，公司可在产品设计与规格方面发力，降低总拥有成本（TCO），并促进卓越运营。例如，面对高企的原材料价格，某电子供应商决定调整产品设计，提高低成本地区的原材料采购占比，减少了对高成本供应商的依赖；同时还大力简化产品组合，包括将模具规格的种类减少到之前的百分之五。该企业有望通过上述举措使总成本降低15%。
另一家制造商则通过拉动设计和需求杠杆（即内包），成功破解了供应链中断和钢价飙升的难题，使EBITDA利润率几乎翻倍。2020~2021年间，该公司海外制造业务的投入成本几乎翻番，意识到这一点后，该公司调整了产品设计，跳过了焊接等劳动密集型工艺流程，并将生产基地转移回了国内，助力公司实现了将生产基地转移到近岸的最终目标。
合理选择材料也能有力节降成本，并在供应方面获取更多保障。通过在工程设计环节增加更多价值，采购负责人可缩小范围，只挑选能够提供高价值材料的供应商。例如，通过将价值集中到设计环节，某耐用消费品制造商在保证产线效率的同时，成功优化了原材料数量，这一举措不仅改善了其成本基础，缓解了供应短缺压力，还优化了现有成熟产品的设计。
此外，公司还可积极对技术进行升级换代，避免购买老旧组件。供应商会首选利润率更高的组件，旧版产品由于采购量低存在溢价，采购难度难免更高，也更加昂贵。例如，与使用成熟新型规格内存产品的公司相比，仍使用旧规格内存产品的公司不仅需要支付更多费用购买半导体部件，而且还会在供应上面临更多不确定性。
第三阶段：洞察市场，打造全新运营模式
2021年，转嫁成本成了多数企业维持利润率的主要手段。对CPO和CFO而言，通过管理投入成本应对市场不确定性至关重要，这对于那些无法实现成本转嫁的子行业或产品线（如大宗产品、受管制产品，或市场高度竞争的产品）而言尤为如此。有鉴于此，打造韧性并结构性改善成本基础是竞争的必备条件。
为了应对供应端剧烈波动的价格，某领先车企依托两大关键举措进行了采购优化：一是建立一个早期上游原材料价格预警机制，实现长期合同签订和原材料预订；二是减少采购规格分类，提升预订和订购的灵活性。譬如，将规格要求交予研发团队后，采购部门在预订半导体时，只需指定某项技术（如FPGA现场可编程型半导体技术），较为详细的规格区分则留到芯片层面。总而言之，要想实现结构性成本优化，企业要深入理解供应市场，并通过敏捷创新打造新型工作模式。
综上所述，面对全球通胀率不断攀升、原材料价格大幅波动的宏观环境，车企CPO需要系统地绘制采购路线图，以快速响应市场变动，保障供应链的安全和稳定。首先，建立起跨职能的数据基础设施，获取广泛洞见，以此赋能关键采购决策；其次，基于一系列商业抓手、技术抓手和跨职能抓手，建立起保障供应和保护利润率的综合性应对体系；最后，通过投资新型解决方案、工作模式、人才和能力建设等，学以致用，将举措落到实处，确保采购韧性和效率的不断提升。
本文选自麦肯锡汽车行业CEO特刊《驶向2030—— 汽车行业竞速赛》
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作者：
梁乐华
麦肯锡全球董事合伙人，常驻西雅图分公司
赵钊
麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司
戴宇飞
麦肯锡咨询顾问，常驻北京分公司
张峤
麦肯锡咨询顾问，常驻上海分公司
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