作者：朱景丰，陈洸，谢乔，赵嘉杰，黄金阳，倪柳敏
近几年，供应链困境导致了海运及空运的运费不断上涨，货代企业的盈利水平创下新高。运价是影响货代企业价值创造的核心因素，把握好运价与利润之间的关系，能够引导货代企业在风云诡谲的市场中乘风破浪，奋楫前行。
以史为镜，可以知兴替。考察历史数据和最新财年的财务表现后，我们总结出在运费波动的情况下，货代毛利率和毛利润呈现出的主要变化趋势。我们也通过审视货代企业的成本结构、毛利率和运费变化之间的关系，探讨当下货代企业利润受到的影响，并就穿越市场周期需要具备哪些内部核心竞争力提出建议。
货代企业投入资本回报率往往较高，但经营利润受运力采购影响较大，波动性高
不管是海运还是空运，运价是影响货代企业毛利率的重要因素。通常货代企业收入的60%~90%会用于运力采购。在其余的收入中，货代企业毛利到息税前利润转化率普遍为20%~30%，息税前利润率在1%~11%之间。而得益于轻资产模式，总体投资规模可控，投入资本回报率（ROIC）普遍可达20%以上（见图1）。
这意味着，货代企业要想实现超越竞争对手的价值创造，就需要通过提供有竞争力的差异化产品，延伸服务环节，获得收入溢价，同时快速建立体量优势，获得运力采购的谈判竞争力。
图1
时不我待，随着航运市场降温，货代企业需要把握好转型的时间窗口
对于货代企业而言，无论空运还是海运，运价都是最大的成本项。在过去的两年里，船公司、航空公司运价显著上升（海运运价甚至上升了5~7倍）。尽管利润率下降，但是整体利润额大幅提升。然而，货代与客户及运力供应商之间的关系出现剧烈变化，对运费回调之后货代企业的运营能力提出了新的要求。数据显示，从2005年起的十多年间，货代行业的平均毛利率在均值附近上下4个百分点的区间浮动（见图2）。
图2
货代公司目前的收益十分可观，但是处于历史高位的运价水平不可能长期持续。在2022年上半年运价出现明显的下行态势。预计未来几年运价将会进一步下降，虽然长期价格相比疫情前或将有所提升，但近三年的兴旺景象难以再现，货代企业的利润水平可能会进入下行空间。
货代企业应采取三大举措才能穿越周期，基业长青
一、重构模式，升级产品和网络
货代行业竞争激烈，而且市场份额较为分散。企业需要制定适合自己的战略，确保在竞争中立于不败之地。 企业可在端到端服务能力、产品服务、网络化协作等三方面寻求打造差异化的战略竞争力。
一方面，传统货代行业服务同质化问题严重，在数字化发展的今天面临着越来越大的挑战。另一方面，客户的需求更加复杂化，除了低成本高时效的海运产品之外，陆上延伸服务甚至是供应链管理成为获取客户长期订单的关键。
面对这些变化，货代企业可以考虑为客户提供一站式的综合物流服务，以摆脱传统的“红海”竞争。中国本土货代企业，应该把握中国制造商产能全球化布局的契机，加快目的地服务能力建设与差异化资源布局，增强端到端服务能力，从而提升本地客户黏性和单客利润。 这意味着业务模式的重塑，将导致货代和合同物流的传统边界模糊化，以及轻重资产模式的边界模糊化，因为在关键客户需求的货运节点控制一些重资产也许难以避免。
产品服务也是战略的重要一环。市场整体需求稳中有变，美欧线仍然是最大的市场，行业秩序有望维持稳定；随着供应链转移等趋势的进一步显现，亚洲区域内航线的增长更为强劲，未来将成为增幅最大的市场，但该航线上参与者众多，集中度较低，竞争格局仍处于快速变化之中。从品类上看，美欧线仍以传统的工业品、电子产品、木材制品和纺织服装为主，亚洲区域内航线的货物则以金属、塑料制品、玻璃等为代表的工业品为主。为了更好的响应市场的变化、把握增量机遇，企业可以打造面向主要贸易通道的特定差异化产品，如多式联运，并在品类上逐步深耕，围绕行业解决方案进行产品升级，建立独有的能力及资源，如全程冷链物流、工程大件物流等，明确独特的产品价值定位，从而实现规模化增长。
以某国际领先货代企业为例，该企业为生鲜、医药、工程设备等行业推出专属解决方案，其中医药物流产品以其出众的网络覆盖广度、专业服务深度和交付时效速度，在全球竞争中脱颖而出。该产品在全球超过200个地区具备GxP资质；航空运力方面，作为QEP认证服务商，与航空公司达成长期合作，保证稳定、快速的时效交付；陆运方面，投入自有资源以保证服务质量，在欧洲自有医药专用冷链车辆超过200台；仓储方面，建有超过60万平米的专用药品类仓库，且可以满足零下22°C~-25°C的多种温区需求。该产品模糊了传统货代与合同物流的边界，以客户需求为出发点设计产品和服务，广受市场青睐，与多个世界领先医药企业保持长期合作关系，并在新冠疫情期间与多家疫苗生产企业达成合作，将疫苗送往全球各地。
企业在做好端到端服务和打造卓越的产品服务的同时，还应着力加强网络搭建与协作，这是实现两个战略的必备要素。尤其是在海外网络的构建方面，全部依靠自身力量布局不仅投资巨大且进展缓慢，因此必须有选择地寻找核心节点进行自建，同时通过战略合作、代理等方式，在关键区域构建全面的客户服务能力，形成网络布局，并同步优化国内及国际的网点分布、管理及提升网点之间的协作，实现跨区域跨网点的服务和协同效应。
二、卓越运营，为企业的运营成本提质增效
在市场向好时，企业利润丰厚，对于成本的考虑会略显滞后。但市场风云变幻，需求供给难以预测，领先企业与其他企业的毛利到息税前利润的转化正在拉开差距（见图3）。一些在近两年因市场水涨船高而成长起来的货代企业，由于高速的增长和海量的资源投入，往往在市场下探时才发现可持续发展的能力不足，体系化管理能力尚未建立。企业尤其需要在成本和效率管理方面补足短板，才能够在潮水退却之时继续为客户提供稳定的高质量服务。
图3
卓越的运营能力是企业降本增效、提升利润转化的关键所在。 企业可以从三个方面考虑增强运营能力，其一是建立集约化作业共享中心，如单证、客服中心可以进行集约化操作，构建统一的“以客户为中心”的服务组织；其二是工作流程自动化，如订舱的自动化、报表自动化等，这将大大优化运营成本。 比如，传统货代企业手动流程制作月度报表， 不仅使得报表统计口径存在差异，还让流程变得冗长且容易出错。 通过数字化运营改善，企业的流程任务和总处理时间可以达到95%的自动化。 其三是采购集中化，特别是在海运干线运力采购、第一公里、最后一公里运力集中采购等，而不是由区域公司、分公司单独与供应商谈判。
在作业流程自动化方面，某领先货代企业利用人工智能实现高效报关：自动识别提取运输管理系统单据中的文字、利用人工智能模型判断用于报关的关键部分，经确认后提交海关，其准确性在不断的自动学习中逐步提升。此外，该企业还利用数字孪生技术自动扫描货物的重量和尺寸，为运输的规划、执行和开票提供更好的数据基础。
三、数字化升级，提升企业整体服务能力
数字化已经成为企业的必选项，这不仅体现在数字化作为核心竞争力服务客户，也体现在数字化作为创新驱动力，帮助企业寻找新的利润增长点。
以数字化作为企业核心竞争力为例， 企业客户对于物流全程可视化重视程度高，并视其为选择供应商的基本要求，优秀的货代企业需要精确掌握客户可视化信息需求的六个节点：提货、入库出库、交航时间、到达目的国、清关完成和配送到达，并做到全程可视化可追踪。 对于客户来说， 掌握全程物流信息非常关键。因为有了这些信息就可以跟下游渠道商时刻保持信息透明，出现问题时做到第一时间协调。
与此同时，数字化颠覆者已开始崭露头角。某国际领先的数字化货代企业通过线上平台，提升价格透明度：用户可在线获取运费报价并进行在线订舱，平台负责对接货运需求与货运提供商，为货主提供端到端的货物运输服务。除货代业务外，其核心差异化价值在于利用数字化平台，为客户提供从供应商到终端客户的全周期订单管理，帮助客户进行库存和成本管理。该企业成立以来已服务数万家客户，估值超过500多亿元。
事实上，数字化新业务也逐渐成为货代企业开拓蓝海的利器。 企业纷纷采取合作、自建或股权投资等多种方式， 尝试不同的商业模式。 比如某全球领先的航运集团，投资初创企业的数字化货代平台，以其作为集团线上销售及服务的渠道之一，并且简化订舱流程，旨在为客户带来全新的货代服务体验。另一些公司则利用区块链技术，借力第三方行业组织将航运价值链上下游的码头、航运公司、货代企业、物流公司、货主的信息链条打通，形成一个覆盖全球的大生态平台。 也有一些公司借助数字化发展多样化的产品组合，将传统货代业务与蓬勃发展的跨境电商组合在一起，通过头程物流、海外仓、第一公里和最后一公里等业务，批量为中小客户提供全流程跨境电商服务，创造新的利润增长点。
国际海运及空运市场起伏不定，很大程度上受到了供给及需求的巨大影响。以集装箱航运为例，行业运力集中化、联盟化越来越明显，行业前五大公司市场份额超过64%，头部效应明显。货代行业也因此面临较大挑战，那些成功转型、抓住机遇的货代企业正在成为行业头部，并且实现可持续的盈利、不断扩张的兼并收购和增长的市场份额。 中国货代企业应该紧紧抓住客户服务、卓越运营、数字化等方面的重大机遇，实现弯道超车，在激烈的竞争环境中立于不败之地。
关于作者：
朱景丰是麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司；陈洸是麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司；谢乔是麦肯锡全球董事合伙人，常驻北京分公司；赵嘉杰是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；黄金阳是麦肯锡资深项目经理，常驻上海分公司；倪柳敏是麦肯锡旅游、物流及基建行业经理，常驻上海分公司。
致谢：
作者感谢Soufiane Daher、Ludwig Hausmann、Tobias Wölfel和Paul Ladwig对本文的贡献。
