栾岚，Felix Poh，Daniel Zipser
近年来，C2M即“从顾客到工厂（Customer-to-Manufactory）”的实践层出不穷，既有像“必要”这样的纯C2M电商平台，也有天猫、苏宁等电商巨头与品牌商联手定制专供产品。这反映了行业玩家们更加努力地取悦消费者，不断尝试更快更好地送上更能满足消费者需求的产品，而这场变革的其中一个核心就是供应链的革命——“更快更灵活”。
典型的时尚供应链流程包括组货规划、设计开发、渠道商批发、采购生产、物流零售。让时尚供应链 “更快更灵活”，我们观察到三种有效的方法：包括利用数字化技术缩短供应链各环节周期，跳过供应链中间环节直接向消费者销售，以及反转供应链流程以终端消费者为起点。本文将围绕这三种方法进行讨论与案例分析。
方法一：缩短供应链各环节周期——数字化的应用
周期的缩短，意味着时装展品从规划到销售给最终客户的时间缩短。无论是高端品牌，还是快时尚玩家，都在积极加速其产品的市场推广，以便获得竞争优势。
在规划阶段，用大数据进行预测性分析，可以帮助设计和销售目标在早期建立。这不仅降低了设计过程的复杂性，也尽可能避免了后续流程步骤中的额外修改和延迟。在麦肯锡2017服装首席采购高管调查中，采购高管普遍认为预测性分析比其他数字化手段拥有更大的成效潜能。
在设计开发和营销出货阶段，数字化3D技术也将有效解决周期优化的问题。企业应用了3D设计和虚拟样品技术之后，平均制样流程至少缩短了两周，而且一般都能节约50%的样品数量和相关成本。如果再配合使用服装面料和成分信息库，企业就还可以实现即时的成本计算。PVH、HUGO BOSS等品牌则率先将这些技术纳入采样和虚拟展示，未来有望将此类技术打造虚拟展厅和秀场来进行虚拟可视化销售。
在缩短采购生产周期的过程中，自动化扮演着不可或缺的重要角色。如果同供应商合作开展数据互通的举措，可以实现订货和补货自动化。在麦肯锡2017服装首席采购高管调查中，约70%的服装企业采购高管认为供应商对接是流程优化中面临的3大挑战之一（其他两大挑战分别为复杂的组织架构和令人担忧的数据质量）。中国本土领先服装品牌海澜之家，与制造商建立独家的战略合作关系，并共享供应链信息，让制造商即时获得库存与销售信息，为紧急补货做好准备，补货时间缩短至两周。与此同时，数字打印如果与自动化裁剪技术配合使用，能大大缩短生产时间、提高灵活性、减少浪费。数字打印是2017年德国服装制造和纺织品加工博览会（Texprocess)上最热门的主题之一。并且有32%的受访高管认为所在企业的数字打印应用成熟度较高，显然这已成为服装制造中较为先进的技术领域。
在最后的物流零售环节，数字化应用的全渠道已经成为大势所趋。优衣库通过线上线下渠道共享，不仅可以降低库存更合理分配利润，也可以使消费者更快收到从就近门店发出的货品。
要注意的是，以上种种数字化举措不应被视为各自独立的解决方案，企业应将大数据分析、3D设计、自动化采购、数字生产等技术配合使用，形成一整套连贯的数字流程用以缩短服装产业链周期。
方法二：跳过供应链环节——直接向终端消费者销售
随着互联网，尤其是社交媒体的发展，对于许多消费者来说，看见、喜欢并购买已经成为连贯过程，越来越多的时尚品牌跳过渠道商向消费者直接销售。
在2016年时装周上，BURBERRY、TOMMY HILFIGER、RALPH LAUREN、Coach、MICHAEL KORS和TOM FORD等多家著名时尚品牌的发布会纷纷变身为“即秀即买”的秀场：时装周期间新系列公布，秀后立刻在官方线上商城以及全球部分门店销售。这种“即秀即买”的形式不同于以往新款时装发布6～7个月之后才在零售渠道上市的传统模式，而是从T台直接进入消费者的购物篮中。在近期的投资者大会上，耐克发布了最新的公司重组计划，有意增加直接向消费者销售的比例，缩短产品与消费者之间的距离。
对品牌来说，直接向终端消费者销售的模式不仅能帮助品牌更好地管理消费者的终端体验，更重要的是可以更直接、快速和全面地获得消费者数据。这些消费者数据可以为品牌提供高价值反馈，帮助品牌进行由财务规划至终端销售的一系列调整，提升供应链的整体效率。
同时，这样的变化也对供应链提出了新的要求，品牌需要建立新的物流能力来取代之前由渠道商提供的服务。首先，品牌不能继续依赖渠道商的订单来制定采购与生产计划的传统模式，而应该基于自己对市场需求的判断，这对品牌的市场预测能力提出了更高要求。其次，过去由渠道商承担的待销售库存现在回到了品牌身上，意味着品牌需要承担更高的库存压力和风险。最后，品牌需要考虑如何快速将产品送到消费者手中，以及如何提供优质的售后服务。
方法三：反转供应链流程——以终端消费者为起点
中国本土互联网时尚品牌，俗称“网红品牌”，以终端消费者作为供应链的起点 ，让消费者参与到设计中，反转了传统供应链流程 。
“网红品牌”在产品设计开发的最初阶段就通过社交媒体与消费者即时互动，获取用户反馈，根据用户的反馈来决定衣服的选材、颜色、款式、订单量等，做到了比“快时尚”更快的上新频率和更短的供应链周期。根据我们的访问和调查，不少互联网时尚品牌甚至在选择服装材料时就会在以微博为代表的社交媒体上“晒”出布料的颜色和材质，通过“粉丝”的点赞率和评论来决定是否使用这个材料。确定服装材料之后品牌会快速打版制成样衣，收到样衣后最快当天便可以在工作室进行产品拍摄。美化后的图片马上上传至社交媒体平台向“粉丝”发布接受预购，品牌随之紧密关注“粉丝”的浏览、点赞、收藏、购买等行为，并根据这些参数估计首批订单的数量并向工厂下单。这个过程中的每一个步骤最快一天就能完成，最慢也不出一周。工厂接到订单开始生产后，一旦有一定数量订单完成就提前发出，无须等到整批货量生产完成，这一举措又缩短了供应链的时间。通常首批订单的数量较小，只用来更精细地测算市场需求。产品进入销售后，品牌密切关注销售的实际情况，若发现实际销量超过预期，将马上进行补单，进行第二批的生产。
通过这种从消费终端出发、并在每个环节都利用消费者即时反馈来做出关键决定的方式，品牌可以实现每周上新，并将整个供应链周期缩短至一个月以内，且可以有效解决服装业最头疼的问题——库存量，最终实现多款式、低库存、短周期。这样的模式对品牌背后厂商的敏捷生产能力提出了极高的要求：厂商需要具有快速反应并进行低成本小批量生产的能力。而且由于这样的模式只允许极短的物流时间，品牌往往选择地理位置临近的生产商，所以这样的品牌往往出现于制造商集中的长三角与珠三角。这对所有希望学习这种模式的品牌也是一个重要启示。
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我们相信在以消费者为中心的今天，时尚供应链更快更灵活是一个不可逆转的趋势，时尚企业需要拥抱变化，进行全面的改变：每一个过程，每一个活动，每一项工作都要受到考验。这种改变无疑是苛刻的，但也是想要在行业保持领先所必要的。
栾岚为麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司;
Felix Poh为麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司；
Daniel Zipser为麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻上海分公司。
作者诚挚感谢同事麦肯锡资深行业分析师李叶骅和咨询顾问高钰对本文的贡献。
