作者：孙俊信，陈晨，李元鹏，严晟涵，李方，杜缃源
2018年中国粗钢产量达到9.28亿吨，历史上首次超过全球粗钢年产量的50%。靓丽数据的背后，是对市场可能逐渐恶化的担忧：随着供给侧改革红利逐渐减弱，原材料价格不断上涨，2019年钢企利润普遍大幅下滑；下游需求尤其是住宅建设钢材需求的减少，使得中国钢材需求的顶峰可能在明年到来，未来将进入存量博弈阶段。
在日趋复杂的竞争环境下，钢铁企业需要从各个环节切实加强自身竞争力，而营销更是重中之重。从麦肯锡在中国实施的多个钢铁企业转型项目的经验来看，钢铁营销转型可以帮助企业提升吨钢利润100元至300元不等，且超过50%的价值可在12个月内实现。这在钢铁行业利润回归理性的新常态下显得尤为重要。
营销常被视为企业的核心，而这个本可带来巨大价值的职能却长期被忽视，导致营销成为国内钢企的普遍弱项。麦肯锡通过对国内众多钢铁企业营销的诊断，主要发现以下问题：
- 缺乏清晰的、与企业发展及市场实际情况契合的营销策略
国内钢铁企业禀赋各不相同，营销策略应结合自身发展需要及市场实际情况制定，核心在于如何平衡产业链上的利润率和资产周转速度。对于营销，国内很多钢企想要鱼与熊掌兼得，既要高价格又要高市场份额，既要低库存又要高直销比率，反而经常顾此失彼。
- 缺乏对客户的深入了解
虽然越来越多的中国钢铁企业提出了“以客户为中心”的转变愿景，但对客户的认识经常只限于采购方，对整个采购决策流程并不了解。钢企更多采用内部视角，片面认为客户只想要低价，而很少从客户视角去理解客户需求，造成“价格差异化”而非“产品及服务差异化”。也少有钢铁企业会全面及时收集客户之声，主动管理分析客户反馈及体验数据并有效响应，往往等到客户流失才认识到客户的真实需求。
- 缺乏系统的、科学的方法与工具
国内很少有钢铁企业采用涵盖定价、渠道、产品、品牌的营销方法及工具。以定价为例，国内极少有钢铁企业使用量化工具来指导定价。实际上，在大数据及人工智能技术的驱动下，大宗商品的价格变得越来越可预测。麦肯锡在过往项目中运用的“Deep Steel”钢价预测模型，对客户所在区域次月钢价方向预测的准确率高达90%。
- 缺乏数字化能力支撑
传统营销正在因数字化、网络化、智能化等新兴技术的发展而颠覆。虽然中国钢铁企业也在电商平台上有很多尝试，但众多钢企的营销数字化尝试更多是将线下交易简单平移到线上，而忽视了数字化可以帮助钢铁营销解决透明度不高、决策效率低下、客户连接不畅等顽疾。另外，钢铁企业普遍缺乏兼具数字化和行业背景的复合型人才，支持营销数字化转型的数据平台缺失也是常见问题。
- 缺乏支持精益营销转型的营销组织和有效的绩效考核
在精益营销转型中，很多钢铁企业空有口号，在组织构架、激励机制、人才培养、能力建设上都没有落到实处。不少钢铁企业销售组织单一，缺乏前中后台支撑，一线营销人员在日常订单处理上耗费大量精力，根本无暇顾及客户服务和开发工作。也有不少钢企缺少核心的市场部门，无法有效进行市场研判、制定相应销售目标并定期复盘，导致营销工作更多是在盲人摸象。更多问题也出现在绩效考核方面：不少钢企的绩效考核体系没能根据钢铁营销的特点进行针对性设计，导致指挥棒失灵，无法激发一线销售的潜力。另外，分责不分权导致营销组织消极怠工也是常见问题之一。
基于麦肯锡在中国钢铁行业多年的项目经验，我们认为中国钢铁营销可以分为三个阶段：
第一阶段（营销1.0）：钢厂以生产为导向，以产定销，追求成本最优化，通过产品的标准化和规模化，不断降低成本以形成低廉价格，吸引更多客户来扩大市场份额。这一阶段的特点是产品不愁卖，各个钢厂的产品结构比较单一，钢贸商影响力有限，上下游都围绕价格进行营销活动的组织。
第二阶段（营销2.0）：钢厂逐渐意识到客户的重要性，开始以客户为中心进行营销活动，营销在企业中的地位逐渐上升。这一阶段的特点是钢厂开始重视直销及客户服务工作，开始重视渠道建设并对市场进行细分；由于对特定市场有了更深层的认识，产品逐渐出现差异化。但在这一阶段，钢厂对客户的理解更多从内部视角出发，对客户所处行业及生态圈的理解也并不深入。
第三阶段（营销3.0）：钢厂理解下游客户生态圈的重要性，即客户不仅仅是一个消费的个体，而是最终消费者-制造商-经销商这一完整链条。整个客户生态圈由于数字化浪潮变得更加紧密，信息流动更加畅通。钢铁3.0营销模式以价值为导向，通过打通整个产业链建立客户生态圈，强调参与化营销和合作营销，与客户进行端到端的密切合作，通过价值共享和互相参与达到利益最大化。
由于国内钢企管理水平参差不齐，我们目前仍看到大量停留在营销1.0时代的企业，而领先钢企则通过以客户为中心的营销2.0转型，获得了从客户、产品到价格的一系列领先优势，形成众多细分龙头。面向未来，我们建议钢企通过实施钢铁营销3.0战略，将营销建设成企业的核心竞争力之一，以应对各类风险和不确定性。
无论处于营销1.0时代还是营销2.0时代的钢铁企业，如果要成功转型，需要把握以下几点：
根据自身禀赋选择营销策略
成功的营销策略及模式并非只有一种，也并非一成不变。以往中国钢铁企业对营销策略的理解经常局限于渠道模式的选择，例如直销还是代理，自营还是混合。但实际上，营销策略包含市场细分、目标客户、定位、差异化、产品、价格、促销、渠道、销售组织、品牌、服务、流程等众多范畴。以定价为例，钢铁企业可根据自身份额及市场增速，采取领导策略、渗透策略、跟随策略或撇脂策略。
实施参与营销及合作营销，理解客户全产业链
钢铁的下游是一个个具体的行业，钢厂需要从客户行业的视角去设计和实施销售流程，深刻理解客户所处行业趋势、购买习惯及价值驱动。我们建议钢厂通过参与营销及合作营销，全面理解客户全产业链，从而真正实施以客户为中心的营销转型。
让客户主动参与产品设计及服务共建：以汽车用钢为例，主动实施前期技术介入（EVI），与汽车厂进行合作设计、合作建立加工剪切中心等，可以有效让客户参与到钢企的营销活动中，帮助钢企更好地理解汽车产业。
建立行业共享平台：运用搭建行业用钢协会、发布行业用钢趋势分析等手段建立社区化平台，通过共享平台建立更加紧密的客户信任体系。
与客户生态圈合作共赢：钢厂需要与产业链上下游关联企业、渠道合作伙伴和最终客户合作，共同发掘产业链上的价值最大化机会，从而实现共赢共享。
制定一套科学、系统的方法
对外，看得更广：在钢铁营销3.0时代，钢企需要将平面化的营销渠道进行“立体化”升级，以真正建立与客户的端到端合作。以建筑用钢产业链为例，上游的开发商、中游的建造商和下游的钢材供应商，对钢材的核心需求和采购决策力各不相同。钢企可通过立体化营销渠道，纵向与开发商、建筑商、供应商建立深入合作，打通行业价值链；横向梳理细分市场，提升渠道能力，从而实现渠道全覆盖。最终，通过价值共享和互相参与，各方共同实现产业链上中下游的价值与利益最大化。
对内，看得更深：钢企应转变 “以销量论英雄”的落后营销思维，将“落袋利润”作为指导、管理和评价营销工作的“尺子”。钢企在日常营销工作中，需要周期性地进行客户分类、产品定价、货量分配、项目投标、销售复盘、绩效考核等。采用“落袋利润”的概念指导此类日常营销工作，能够将企业利益与营销团队工作紧密结合在一起，短期能够有效减少利润漏损，长期有助于建立清晰的、与企业发展相契合的营销策略。
数智驱动，科技赋能逐步建立营销数字化
对钢铁企业来说，“营销数字化”并不简单等于“线上销售”。钢铁企业的B2B业务属性，决定了“数字化”是一种全新的管理理念和工具，将赋能和驱动钢铁营销3.0时代。我们为中国钢企提出“营销数字化”三步走战略：
第一步，信息呈现：打破营销与生产的数据壁垒，建立利润、价格、业绩的实时看板，用数据说话。
第二步，决策辅助：建立价格审批和货量分配系统，基于营销数据，对钢铁企业最关键的“价”和“量”进行决策优化。
第三步，客户连接：借用数字化平台的优势，将日常销售订单、客户沟通、经销商管理等工作“线上化”，提升对客户和经销商的管理效率和透明度。
打造精英营销组织
中国钢铁企业营销的转型与升级，对营销团队的组织力及能力也提出了更高要求。为实现“精英营销、精益营销”，钢企必须加快营销组织变革、转型及升级，优化组织架构，建立持续改进的营销组织，在有效应对市场业务需求的同时，长效推动营销的精益化转型。
我们建议国内钢铁企业通过以下四步落地实施：
第一步，识别销售精英：由于长期忽视营销，中国钢铁行业销售鱼龙混杂。钢企要想升级销售组织，首先要停止在低效营销人员上的投资。对于识别出的销售精英，应为其定制岗位，形成客户开发、销售达成、客户服务等不同性质的销售人员的精英集群。
第二步，提升整体能力：将有限的资源投资在销售精英上，加强精英队伍建设，为其量身打造培训提升方案。坚持人才为先，搭建高素质人才梯队，注重吸引、用好、培养各类人才，持续完善人才结构，促进人力资源合理流动及优化配置。
第三步，有效进行激励：通过客观、量化、公平的绩效考核，营造多劳多得的绩效文化。设计差异化绩效导向薪酬，赋予营销部门考核自主权，强化正向激励，给予精英销售更多的利益回报和精神鼓励，以提升营销团队效能。有条件的钢铁企业也可以试行混改或合伙人制，通过创新的激励机制极大激发营销关键人才的积极性。此外，为营销人员打造不断进阶的职业成长路径，也可以持续提升营销绩效。
第四步，打造精英文化：通过中后台的有效支撑及数字化工具解放营销人员，助其更加贴近客户和市场。企业认可营销部门的贡献，让营销团队成为企业未来领导的摇篮，并将更多高潜力人才放到营销部门进行市场洗礼。
面对需求下滑和存量博弈的市场趋势，中国钢铁企业升级营销体系刻不容缓。基于国内钢企转型升级项目的丰富经验，我们提出钢铁营销3.0战略，建议钢企将营销建设成企业的核心竞争力，从市场洞察、渠道开拓、客户参与、数字化变革、团队建设等方面着手，更新旧有观念和做法，从而追赶领先者或巩固竞争优势，在逆境中焕发新的活力。
作者：
孙俊信为麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司；
陈晨为麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司；
李元鹏为麦肯锡全球董事合伙人，常驻深圳分公司；
严晟涵为麦肯锡全球董事副合伙人，常驻上海分公司；
李方为麦肯锡咨询顾问，常驻上海分公司；
杜缃源为麦肯锡咨询顾问，常驻上海分公司；
作者感谢浦晓丽对本文的贡献。
