Chris Gagon Elizabeth John 和 Rob Theunissen
长期以来，麦肯锡始终认为组织健康对企业发展至关重要，领导者需要像对标绩效一样，严格衡量和管理组织健康。我们开发了组织健康指数（OHI）量化衡量组织在一致性、执行力、革新能力三方面的真实情况（见图1）。结合我们10 多年的研究及数据分析结果，我们发现组织健康与业绩直接相关，越健康的组织业绩表现约好。
健康的公司在业绩上远胜于其同行。在麦肯锡组织健康指数榜上，第一四分位即前25% 的上市公司所实现的股东回报是处于最后四分位的公司的近三倍。那些致力于改善组织健康的公司，在短短6-12 个月的时间里不仅实现了可衡量的组织健康上的提升，而且还见证了实实在在的业绩成果。无论公司来自什么行业、哪个地区，也无论他们处于什么境况，不管推出的举措是以扭亏增盈为目标还是旨在从从优秀提升至卓越均适用，无一例外。（见图2）
长期以来，我们一直看到的是健康与财务业绩指标有着紧密的静态关系。不过，我们最新的研究成果更加动态化：它突出强调了大多数公司在改善组织健康上的潜力，以及这与业绩提升之间的关系。我们的研究发现包括：
如果能改善健康，几乎所有的公司都可实现业绩改善。在采取切实行动的公司中，有80% 可改善健康，总体健康度提高中值为6 个点（图3）。与我们数据库上的其他公司相比，这些公司大部分都能向上升一个四分位。在同一时期，我们样本上的公司正在改变他们的健康度，他们的收益和股东总回报（TRS）也有不同程度的提高，分别为18% 和10%（标普500 公司的收益平均提高7%，TRS 平均提高9%）。
最不健康的往往最可能实现最大的健康改善。推出健康举措后，处于最后四分位的公司的健康度提升了9%，在公司方向（+17 分）、创新和学习（+14 分）指标上有着显著的改善。这些“健康工作者”在所有结果上均有进步。
处于最顶端的公司收获了最大的财务回报。依靠健康改善举措令组织从第二四分位上升至第一四分位的公司，实现了最大的财务业绩提升。这里给出了明确的信号：努力改善组织健康是从“良好”提升到“优秀”的一个重要因素。（见图3）
这其中的因果关系是否正好相反呢？也就是说，当公司改善了财务业绩之后，其人员会更好地团结凝聚、更好地执行、更好地自我更新从而更可能识别组织特质中的健康改变吗？理论上而言是的，但在实践中，我们看到的情况正相反，且周而往复。以一家欧洲娱乐公司的经验为例。过去3 年半中，他们在OHI上由第三四分位升至第一四分位。与此同时，财务业绩也大幅提升（市场份额增加了7%、客户量增加了15%、EBITDA上升了85%）。近期该公司被一家规模更大的竞争对手收购，最主要的原因也是其组织健康度的提升。该竞争对手的CEO 称，他内心认为组织健康占这家娱乐公司价值的至少10%。一言以蔽之，健康并不是什么调查神器：健康是在一个健康的组织内能看得见、感知到的东西，是保持可持续业绩的前提条件。
所有的数据和实践经验都充分证明了健康改善举措的重要性，但一直以来让我们颇为困惑的是公司依旧只盯着盈亏。领导者精心于把控盈亏固然没有问题，可为什么不能花同样的精力提升健康度呢？事实上，为什么不能对作为领先业绩指标的健康度进行全年衡量，而财务结果只是滞后业绩指标？类似地，为什么绝大多数的员工业绩对话侧重于财务目标完成得如何，而不是看员工的行为是否对组织健康做出了贡献？
在私下交谈中，管理层常常坦言在这一问题上很感为难。他们当然希望看到一个健康的组织，但他们不知道在改善健康上花功夫需要多长时间才能实现实实在在的收益，担心这些举措会让人们在对完成使命非常关键的重要工作上分心。根据我们的经验，这些顾虑显然是多余的。
正如只要适当培训任何人都可以参加5000 米长跑比赛一样，公司完全可以具备短期提升健康度的条件，而且这些改善反过来可以加强那些对完成使命非常关键的重要工作。
快速打造健康组织的四大举措
欲求速度，严谨的方法是关键。首先，应该将追求组织健康作为前瞻性领导力不可或缺的一部分：高层领导应成为建筑设计师，而不是旁观者。这就是说，应将健康纳入月度和季度业绩考核中，必须有具体数据显示目标完成进展和趋势。财务激励与完成健康目标挂钩，创建健康团队并责成该团队全权负责、专注于将正确的行为嵌入组织内，还包括将健康整合到正在开展的业绩举措中。
那么，如何尽快提升组织健康度呢？我们的经验是作为前瞻性的领导者，必须在四个领域进行投入，构建健康的、业绩驱动的组织（此外，当然也要保证他们在业务战略上高度统一；战略和组织上不统一，势必导致不健康、运营不协调）。第一个也是最重要的步骤是选择可以推动本公司业绩的业绩文化，即我们所说的“配方”。然后，迅速采取行动，尽快将“配方”付诸实践，解决好可以催生新的行为模式的观念问题，在各个层级建立团队全面投入和参与，最后形成反馈循环，监控进展、进行必要的航道调整。这些行动将帮助公司根据轻重缓急进行有目的的资源配置，做到动作迅速、巩固新形成的习惯。
举措一：选择适合的健康配方
我们很清楚，致胜的企业文化没有定式。不过根据我们的OHI 分析结果，我们找出了四个做法的组合（或“配方”），如果同时妥善应用，可迅速实现出色的组织健康。我们分别称他们为：
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- 领导力工厂：通过培养和调遣强有力的领导者推动业绩的组织，通过教练、正式培训以及其他适合的成长机会全力支持这些领导者
- 持续改善引擎：依靠积极发动员工获得竞争优势的组织，通过员工参与推动业绩和创新、收集洞见和分享知识
- 人才和知识核心：通过吸引和激励顶尖人才加速提升业绩的组织
- 市场塑造者：通过各层级创新不断前进的组织，充分利用他们对客户以及竞争对手的深入了解，实施创新。
这些方案听上去都很不错，对吗？然而，现实是组织不可能全部做到，因此专注于其中一项可以实现更好更快的成效。我们的调研显示，如果组织能紧密围绕其中一方面集中投入，他们跻身为第一四分位健康组织的几率会比那些凝聚力不足或精力分散的公司高6 倍（图4）。达成这样的统一要求专注于几个组织健康做法（通常为5-10 个），且各种做法之间能很好地协调合作。这种方法与通常的情况形成鲜明的对比：业务内不同岗位的领导者从外部众多管理派系中照搬“最佳做法”。这种做法分散了人们的精力，很容易带来相互矛盾的方法，不利于形成一种共同的业绩文化：一种能连通公司的所有员工，不管他们位于何处的文化。
亚洲一家家族集团公司就曾面临这样的挑战：人们从各种渠道引进“最佳做法”，然后以不同方式对这些做法进行调整。该家族企业的领导者寻求改变原来保守、厌恶风险的企业文化，努力转变为更富于创新和创业精神的组织，为此他们开始重视组织健康，选择持续改善引擎CIE“配方”管控他们的健康战略。该战略的核心是三个主题：改善业务单元之间的知识分享、培养创新与创业精神以及提升员工主观能动性。各业务单元人力资源负责人在CEO 的支持下，大力推动后续学习举措，积极安排地区创新会议，同时为创新者和创业者提供非传统职业发展规划等。通过这种统一连贯的方法，使得组织健康度提升了9%。
举措二：着力于重塑阻碍组织健康的核心观念
我们不应被表象表所迷惑，而应了解根源所在。为了在推动健康改善的各种做法上实现迅速、持久的进步，公司必须识别那些根深蒂固、左右着员工行为的思想观念并加以应对，然后界定新的内容取而代之。
要了解和解决这些观念问题，我们想要借用一下由麻省理工学院学者Otto Scharmer 和Katrin Kaufer 推而广之的冰山理论。在水平面之上（冰山山顶）是组织每天不断重复、强化的可见的行为。水平面之下是员工的思想和感受（包括有意识或无意识的）；他们的价值观和信仰（对他们最为重要的东西）以及他们深层次的需求，包括他们的恐惧和对他们身份的威胁。实现行为和文化变革并推动组织健康改善之前，必须了解这些水平面之下的因素并加以应对。
公司确定相应理念之后，希望能够“灌输给”员工，这就需要采取一整套行动改变工作环境并推动员工遵循这些理念。麦肯锡成熟的影响模型界定了几种实用的干预措施，有助于架构未来模式。譬如，是否有明确的变革故事帮助了解为什么需要新的方法？应引入怎样的激励措施以强化新的方法？是否要求制定培训计划，以改善组织内人员技能？整个企业的领导者们是否就正确的理念给出表率和示范？搞清楚这四个维度，对组织健康改善项目的长期成功非常关键。
随着具有成本竞争力的公司的进入，某全球设备制造商倍感压力，对其在这样一个专业化、资本密集型行业的长期主导地位带来挑战。公司近期上市产品的开发成本是最初预算的几倍，需要大力削减成本以保持其市场地位。领导者们已经努力解决问题，但由于成效寥寥，令他们更感受挫。
在OHI 的支持下，这种情况终于有所突破，他们认识到原因在于组织内一些根深蒂固的理念。领导团队最终确定了五大理念– 其中最为重要的是组织在历史上，首要关注的是按时交付以及产品性能，而且往往不惜以抬高产品成本为代价。在实践中，工程师们觉得他们的工作就是设计很棒的产品，成本是输出而不是输入。为了扭转这种思路，领导者开始展示为客户带来增值以及高效的流程，与准时交付和产品性能同等重要。他们推出了数个能见度较高的举措，通过这些机会他们带头示范什么行为是适合的，同时也突出强调了这样做可以获得怎样的奖励，随后将这些举措推广到组织的各个关键部门– 尤其是设计、运营和供应链管理等。
公司还找到一些简单、低成本的方法，嵌入新的理念，其中包括给参加组织健康全体大会、参与某项举措的员工一个挂绳和红绿卡。红色卡为公司内不利于业绩的理念，而绿色卡为加速业绩发展、公司希望植入的理念。这个简单的方法很快显示出谁拿到了挂绳，谁没有拿到，持续地向所有员工发出请他们参加项目的信号。与此同时这也成了一个反馈的渠道：在举措小组会议中，如果员工举起红卡叫出“红色”行为，就会给每个人暂停执行、给同事们调整方法的机会。员工也可以强调“绿色”行为，借此鼓励其他人继续沿着正确的轨道前进。正是因为采取了这些步骤，该公司目前的产品研发和推出重回正轨，达到了其交付、性能以及成本目标。
举措三：鼓励各级员工参与
改革最终生根落地，需要强有力的领导和示范效应。然而，改革并非仅仅依靠自上而下推动。只有自上而下、由下而上、横向推动全方面推进，才能快速变革且保持可持续性。最好的做
法是，识别各层级中最具影响力的员工，通过他们营造全心全意投入的社区、团体或有一个正式或非正式的影响者网络。
这些有影响力的人遍布于组织的各个层级，从助理到中层经理。这些人对激励同事有着极大的影响力。他们可能是冉冉升起的新星，也可能只是很受欢迎、积极热情、有着积极态度的团队成员。而且虽然在很多情况下他们不会立即被领导者们看到，但只需一些简单的调查手段就能发现这些人，即提出一些问题让员工找出满足影响者特点的人员。一些公司在勾画这些人员时（一般最多1-2 周时间），常常惊奇地发现他们在组织内“隐藏地”如此之深。该等影响者强化了领导者的变革之理，在提倡的新理念上树立模范，收集哪些方面进展得好、哪些不好的反馈，鼓舞一线并令他们积极参与。
欧洲一家电子公司在完成创新和客户为中心的转型中，成功地释放了这样一些员工的影响力。员工基本上对转型比较乐观，但公司注意到态度并没有改变，领导者们颇为费力地想将他们的愿景转化为新的行为模式。为此，高层领导从每一地点或职能找出了至少两位员工，不管他们处在什么级别都受到同事的认同和尊重。领导们邀请这些员工帮助沟通和宣讲转型进展情况，就本地化干预提出建议，同时担当新行为模式的示范者。他们专门安排一位项目经理，对这些改革骨干进行管理，同他们保持联系并检查了解情况，促进知识分享。在这些影响者的干预下，很快发生了实质性的行为改变，这些干预包括与一线交流信息、花时间与客户交谈并将相关信息反馈给高层领导，同时还提醒态度不端正的同事等等。
举措四：持续动态调整
组织健康是“有机物”，而且正如人的肌体一样，一直随着时间而不断演变。为了快速地滋养和改善组织健康，需要对其进行定期的监控和衡量。那种开展一次调查，再等上一年12 个月再进行衡量的日子已经一去不复返了。这种“随时把握脉动”的衡量策略，需要有快速反馈闭环，确定了需要对哪些航道进行调整。有一些简单的技术工具每天可以提出一个问题，提供了实时的衡量，同时还减少了调查“疲劳”。如每周进行健康碰头会可以带来及时的反馈。同时，完成的业绩和健康审核揭示了组织健康如何随着采取的行动进行演变。领导者作为改善组织健康举措的设计师即可进行变革，确保新的理念得以扎根。业绩出色的组织需要那些能统筹协调好业绩以及健康的领导者。
欧洲一家业绩出色的电信公司在启动转型之路后，发现其高度指令化、执行导向的管理方法（这种方法令其受益数十年），正成为迅速革新的绊脚石。在OHI 中，该公司位于低端，九个结果中有八项处于第三或第四四分位。认识到公司要应对行业变革和技术颠覆必须更加敏捷化，公司的领导者们首先锁定四大做法，旨在提升员工激励、形成业绩优势：奖励表彰、奖惩管理、职责明确、责任到人等。公司采用一天一个问题的调查手段3 个月之后，发现自己在所有做法上均有进步，仅奖励表彰做法除外。如此快的反馈让团队能够迅速干预，取得成功时进行庆贺，而且对奖励表彰方面进行检视。结果，领导者们结合内部了解到的情况和外部最佳做法，重新界定了他们对奖励表彰业绩出色的团队和个人的干预措施。
一家全球性的电子公司则采用了不同的方法，引入了不超过10 个相关问题的调查，检查那些关键的新的做法，包括给出和寻求反馈是否嵌入了组织。调查答复与所有团队进行了分享并进行了讨论，显示出哪些团队是认真对待的。调查结果也是对正确行为的强化，直至他们成为日常习惯。
很多公司常常告诉我们，组织健康听起来想法不错，但并不觉得对实现短期业绩目标有什么必要性。他们还担心这会带来太多工作量。这两种反应均有误导之嫌。专注的健康改善计划并不是分心之举，实际上还有助于公司实现他们的短期目标。而且，这也不会成为额外的负担，在很多情况下，健康工作其实仍在做你之前做的事情，只是方式不同罢了。健康改善关乎与员工连通、鼓励他们参与、与他们沟通。健康改善关乎以某种方式与员工分享公司的愿景和使命，激发员工从公司的最大利益出发行事。重中之重是，健康改善在于采纳更富于创新、更有效的方式领导、执行和创新。任何提升组织健康的举措，行之必果且见效迅速。
作者：
Chris Gagnon是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻新泽西分公司；
ElizabethJohn是全球副董事合伙人，常驻华盛顿特区分公司；
Rob Theunissen全球董事合伙人，常驻阿姆斯特丹分公司。
作者在此对本文做出贡献的Lili Duan女士表示感谢。
