作者：陈嘉文、王业华、施俊昌、吴伊凡等
近年来，外部运营环境的不确定性持续增加，企业的研发业务也纷纷开始“向内部要效益”。提升运营效率、降低运营成本成为企业的一致选择。具体到产品开发环节，企业不仅要提升产品力这个分子，也要花精力提升研发效率以减小分母。如何最大化产品的盈利能力，提高投入产出比？如何缩短产品上市周期，赢得市场与客户并占领先机？这些都是当前企业研发所面临的关键挑战。近期，麦肯锡对中国95家领先企业的研发负责人展开了一项调研。其中，50%以上的受访者认为，研发效率提升已是其所在企业最亟待改善的关键问题之一。
本文结合麦肯锡在研发领域服务全球企业的丰富经验和洞见，围绕企业研发如何系统性提高产品开发效率、缩短产品上市周期这一话题，总结了四大重要抓手，助力企业通过研发提质增效，以更强大的“内功”抵御不确定因素。
抓手一：打造技术平台和CBB，搭建研发货架
纵观我们服务过的中国企业，新产品设计过程中复用率低、重复开发导致研发资源浪费、开发周期长是众多企业研发的通病。
麦肯锡认为，通过规划、建立并管理技术平台和CBB（Common Building Block，即共通性建构基础），将可复用的设计沉淀到产品平台和模块中形成“货架式研发”，是对研发提效、缩短上市周期极为有效的关键举措。但对研发组织而言，该举措的实施是一次研发模式的转型，需要系统性地推进，并在实施过程中把握以下几个关键环节：
- 平台和CBB需以技术规划和产品战略规划为导向，自上而下定义平台架构和通用模块，确保其前瞻性和竞争力。
- 平台和CBB需要明确管理和维护规则，企业需设立具有极强专业技术能力的架构部，负责制定平台和CBB规划并组织开发实现，在过程中通过清晰的评审规则，确保平台架构设计的先进性及通用模块的可复用性，并明确其生命周期和复用范围，逐步形成高质量的技术“货架”。
- 平台和CBB还需清晰的考核牵引，企业需对平台和CBB的开发组织、应用组织设立绩效考核指标，例如，模块的复用率是评价CBB规划和开发部门工作的重要依据；对于新产品项目团队，也需对等设立关键模块和组件的复用要求，牵引其高效利用现有资源，而非一切从零开始，从规划设计和使用两个角度，持续牵引平台和CBB的设计质量与成果复用率（见图1）。
某航空航天公司历时18个月，导入了平台和CBB的建设与管理机制，产品上市周期缩短15%，累计节约5000小时左右的开发工作量，利用可复用产品设计提升了单一物料采购规模，实现成本节降近800万欧元。
抓手二：基于企业研发业务场景，轻量化管理机制
近年来，国内众多企业导入IPD（集成产品开发）研发管理体系，以期优化研发管理。麦肯锡近期对国内80家全面实施IPD变革的代表性企业展开了调研，超过半数企业（42家）称，其变革未见明显效率提升。其中一个核心问题就在于，企业往往把IPD当作一套标准答案来生搬硬套，导致其与自身研发业务场景的适配性不足。
传统意义上的IPD是一套非常“重载”的研发管理体系，尽管其核心理念适用于大多数企业的研发业务，但如果全盘照搬，会令众多企业深感“贪多嚼不烂”。企业需时刻谨记业务价值驱动这一原则，打造与自身行业和产品特点相匹配的研发管理体系，并努力实现轻量化管理。在导入IPD时，企业需结合业务实践和研发活动的创新程度，对整个流程体系进行适配裁剪，如评审点和评审要素裁剪、流程及流程文件裁剪、团队运作机制简化等。
某装备制造企业根据自身业务特点，有效识别并定义了基础技术研究、应用技术开发、平台开发、通用模块开发、定制化产品开发、全新产品开发、工程设备开发七大研发场景，并针对不同事业部和不同类型的项目，分别定制了更匹配的流程和裁剪规则，仅在推行变革的第一年，其新产品开发项目便实现了重大突破，所有试点的平均周期均缩短20%左右。
抓手三：构建敏捷研发组织，形成高效闭环
我们的观察发现，研发效率领先的企业均在不同程度推行了敏捷组织转型。敏捷组织转型的核心是构建跨职能团队，在打破职能部门间壁垒的同时，实现研发项目的高效运转。运作成熟的敏捷团队一般具备成员固定、目标一致、任务清晰、计划合理、进度透明五大特质，在此基础上通过敏捷项目管理，定期回顾团队运作成熟度，不断识别改善机会并制定改善举措，形成闭环。
中国某领先消费电子供应商成功实施了研发组织的敏捷转型，系统地设计并导入了敏捷组织架构，以服务硬件产品设计、跨职能的新产品导入，以及人员的考核、激励和培养体系。接受了近一年的持续辅导后，企业显著改进了两大事业部的工作效率，其6条产品线的平均上市时间均缩短了25%，同时节降20%的研发费用，研发效能显著提升（见图2）。
抓手四：引入数字孪生技术，赋能研发提效
在研发项目的端到端管理中，数字化技术和工具已经成为不可或缺的重要组成部分。数字孪生技术作为数字化产品开发的高级形态，整合了现有数字化工具，并嵌入了更多数据源，它为企业带来的高级模拟和分析赋能，已成为领先企业的必备利器，能对提升研发效率、节省人力资源起到事半功倍的效果。
作为研发提效的长期举措，企业在引入和部署数字孪生技术时，可从了解业内最佳实践入手，结合不同数字孪生技术的成熟度和自身需求，充分评估部署的复杂性，先选择试点用例，再逐步推广实施并释放全部价值。
某可再生能源公司依托数字孪生技术，大幅提升了水力发电涡轮机的工程设计效率。在设计评估过程中，传统的计算流体动力学（CFD）分析需耗费几小时，而机器学习系统几秒钟内，便可完成一百多万次的设计评估，且系统会从理论的角度选取性能最优的几何学设计，效果远超传统优化方法。由此，整个端到端设计周期缩减了50%。
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全球经济和政治大环境的不稳定因素有增无减，和时间赛跑的企业唯有持续提升创新能力，才能保持并强化生存能力，任凭外部环境的风云变幻，在市场中稳坐一席之地。企业的研发提效绝非易事，既离不开明确战略和清晰思路的指导，也离不开经过时间检验的流程、组织和先进技术的全方位支撑。
欲善其事，先利其器：企业需瞄准需求，导入数字孪生等技术工具，裁剪轻量化研发管理体系，并在敏捷组织能力的支撑下，全面打造并充实研发货架；天下武功，唯快不破：研发企业唯有开启全面变革，牢牢把握四大研发转型抓手，才能切实赋能研发增效，制胜这效率为王的时代！
研发是所有企业面临的重大课题，接下来我们将围绕研发产品SKU提效等话题，陆续推出系列文章。敬请期待！
作者简介：
陈嘉文是麦肯锡全球董事合伙人，常驻深圳办公室；
王业华是前麦肯锡全球专家副董事，常驻深圳办公室；
施俊昌是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海办公室；
吴伊凡是麦肯锡全球专家副董事，常驻台北办公室；
李蔚是麦肯锡项目经理，常驻北京办公室；
张洁是麦肯锡咨询顾问，常驻上海办公室；
张潇文是麦肯锡咨询顾问，常驻上海办公室。
