作者：孙俊信、郑文才、Indraneel Banerjee、张卓然、詹丹丹
过去20多年，精益工具助力全球各地企业实现了卓越运营，生产力、交付时间、产品质量和交付等关键绩效指标（KPI）均得到了改善。同时，过去20年也见证了数字化技术的突飞猛进、一路高歌，多数企业的生产经营方式发生了变革，愈发成熟的人工智能（AI）、高级分析（AA）和机器人流程自动化（RPA）技术彻底颠覆了精益转型，让企业管理更透明，减少了组织各层级和各职能部门的隔阂，提高了自动化水平和数据驱动型决策，并削减了转型成本和用时。
如今，数字化与精益已有机结合，形成了“数字化精益”。它将工业4.0元素融入传统精益思维之中，重塑端到端流程，并实现数字化管理。数字化精益管理系统基于“单一数据来源”（数据中心），并使用高级分析和远程监控技术来支持其能力建设。部分企业积极部署了数字化精益管理方法，并收获了显著成果，如：生产力提高50%，成本降低30%，交付时间缩短60%。
本文将聚焦五大维度，通过案例分析，阐释如何实现精益管理和数字化双轮驱动，助力企业加速实现卓越转型。
传统精益的痛点
传统精益工具存在几大广为人知的痛点，制约着精益转型的有效性。这些挑战会限制企业的生产力增长，并降低转型成功率。
“孤岛式”精益举措。依靠传统精益工具，企业往往难以改善KPI，也无法协调业务发展，实现组织目标。究其原因，是各层级和职能部门在设定绩效目标时，大多倾向于参考部门本身的数据（如离线Excel文件、与供应商/客户的往来邮件等）。由于缺乏统一可靠的数据来源，各部门的数据汇总到组织层面时，可能会相互矛盾。此外，企业也很难追踪各项KPI的落地情况，并在组织内部跟踪协调，无法精准识别负责各项指标的个人或部门，难以实现自上而下式管理。
管理模式次优。在传统精益管理系统下，企业倾向于使用一套既定的精益工具来监测个人和团队表现，并识别改进机会。然而，系统中的部分工具更新频率较低，且主要依靠手动更新，因此过程缓慢，且容易出现人为失误。例如，在更新标准操作程序（SOP）和“周计划”（WILO）时，团队领导者往往需要在实体的白板或日历上制定相应的时间要求，信息难以及时向团队传递，也无法支撑领导者对于团队进度的即时追踪。此外，在解决根源问题，或RCPS（识别问题的根源并从源头上解决该问题）时，企业一贯采用基于个人经验，而非自动化分析的做法，但由于个人经验主观性较强，或存在认知偏见，上述做法无疑有缺陷。
耗时且成本高昂。传统的精益转型往往需要花费2~3年时间，不仅成本高昂，最终结果也往往差强人意，难以跟上企业发展的步伐。
数字化精益蓄势待发
数字化为这些长期存在的痛点带来了解决之道。新的软件解决方案可跨越层级和职能，自下而上地即时收集和分析数据，提升企业经营效率，减轻客户负担。基于这些汇总的数据，企业能更加直观地了解员工在个别任务上花费的具体时间，识别工作模式，客观得出结论，并精准识别出可被自动化的流程。
传统精益管理叠加工业4.0。数字化精益工具是传统精益思想与工业4.0的有机融合。工业4.0聚焦制造业转型，依托物联网（IoT）技术实现智能系统的互联互通。此前，企业在识别并解决根源问题时，主要依靠与员工的沟通，通过反馈了解内部流程和痛点所在，而如今，企业可以依靠数字化技术来汇总和审查现有数据，更加快速精准地解决根本问题。
以往，企业会建立一个绩效委员会，以手动的方式，根据企业不断变化的KPI来更新指标完成情况，如盈利能力和利润率等。如今，企业已可用数字化的桌面或看板来进行KPI的实时更新，优化精益管理系统。例如，呼叫中心经理不再需要每隔几小时就下载一次呼叫数据，一切都可交由新的数字化系统自动完成，并在出现问题时产生警报。
单一的数据来源。此外，数字化精益意味着企业建立起了一些相互关联的数字化仪表盘，彼此之间实现信息共享，在组织层面汇总成单一的数据库。这些仪表盘不仅可以实时更新KPI，而且可以在组织各层级和职能部门之间进行汇总和比较，并实现“自上而下”的传递。例如，CEO层面的盈利性KPI可快速被拆解为收入和成本，后进一步分解到各业务团队、业务条线及产品线等层面。
实现可持续性提升。数字技术有助于增加精益转型路径的透明度，增进员工和管理层对精益管理模式的理解，摆脱原有低效模式，推动可持续发展。此外，员工忠诚度和转型的精确度也会大幅提升。
利用数字化仪表盘，企业可以实时更新SOP，推动员工反思总结日常表现，实时解决员工问题，从而大幅提升员工满意度和参与度。以一家领先团体保险公司为例，在推行数字化精益转型后，员工参与度从55%一跃升至80%左右。
效率和敏捷度的双重提升。引入数字化精益可以大大简化内部流程，提高利益相关者沟通效率，缩短转型所需时间；事实上，数字化精益可将项目交付周期从传统精益的2~3年缩短到一年。
数字化精益成功案例
案例一：由于IT与业务部门之间沟通不畅，某家领先保险企业的数字化转型停滞不前。为了克服挑战，该企业组建了跨职能团队，为组织上下提供综合性解决方案。通过引入部分数字化精益工具，如智能质量控制、数字化SOP、RPA等，他们有针对性地建立了数字化流程，并打造了一个面向客户的门户网站。除此之外，该企业还设计了一套数字化精益管理系统，以期进一步提升其客户服务水平。最终，企业转型得以顺利推进，且短期内实现了1000万~1500万美元的成本节降。
案例二：为了实现差异化竞争，某家银行试图打造一个适合中小型企业的商业模式，然而，产品开发缓慢、流程数字化程度低、IT能力不足等挑战却掣肘了这一进程。有鉴于此，该银行制定了涉及多个精益领域的数字化精益转型战略和实施方案，并成立了一个数字化卓越中心，通过敏捷文化打造和能力建设为转型团队赋能。在上述举措的助力下，该银行的毛利率提高了35%~55%，贷款处理时间也缩短了50%。
数字化精益五大维度
通过聚焦五大维度，精选并部署相关数字化精益工具，企业可实现效益全方位提升，例如，专注为客户实现价值最大化，缩短交付时间，打造优质的绩效管理系统，优化组织架构和控制范围，并建立起以客户为中心的思维模式（见下图）。
千里之行，始于足下
企业需要首先对其绩效管理系统、流程、组织架构、文化和客户满意度这五大维度进行深度诊断，逐项列出痛点所在，并对最重要的痛点进行优先排序。其后，主要利益相关方需就企业的目标状态，以及为达到目标状态所需的实施方案达成一致，并获得公司管理层的认同和支持。最后，企业在实施新计划的过程中，需努力提高敏捷度及数字化程度。
数字化精益管理需要有条不紊，重点明晰。对企业而言，最需牢记的一点，便是始终以客户为核心，围绕其需求，提供真正有价值的服务交付；其次，调整团队成员的心态和行为，避免人员缺乏动力、空有理论，未有执行的情况；再次，提高流程效率并优化组织架构，清晰定义流程、角色和职责，将积极性转化为切实有效影响，避免“孤岛式”管理；最后，构建管理系统，明确绩效管理颗粒度，把控正确发展方向。
不断涌现的数字化工具可以助力企业更好地实现数字化精益。例如，Jira系统能够克服工作流冗长、非结构化的弊端，实现标准化工作流的构建和敏捷管理；数字化绩效看板能够实时管理团队效能和资源利用率，及时获知进度情况并收到问题反馈，帮助团队领导者实现快速决策。
企业在数字化精益的实现过程中，也需注意避免几大常见管理误区，例如，不应视精益为某条产线或某个生产部门的改造任务，而应鼓励各部门进行相互协调与配合，共同促进精益改善；不应视精益数字化为一次性任务或短期目标，而应着眼长远，推进流程持续改善；不应盲目选取数字化工具，而应根据企业自身特点因地制宜，将工具真正落到实处，提升企业经营效率与生产力。
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诚然，在企业推行数字化精益转型的过程中，数字化工具和技术等“硬实力”威力无穷。然而，精益理念的推广和维持也离不开“软实力”的支撑。企业需要将卓越的技术与强大的商业战略结合起来，实现端到端流程重塑，在内部进行能力建设之余，寻求文化和行为方式的变革。而在此之上，企业也需有一支位处转型核心位置的领导团队，时刻紧盯数字化精益理念的价值实现及方案执行。
作者：
孙俊信，麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻上海分公司；
郑文才，麦肯锡全球董事合伙人，常驻北京分公司；
Indraneel Banerjee，麦肯锡全球董事合伙人，常驻班加罗尔分公司；
张卓然，麦肯锡资深项目经理，常驻香港分公司
詹丹丹，麦肯锡咨询经理，常驻深圳分公司
