毋庸置疑，数字化是金融机构最关注的话题之一。但知易行难，如何以数字化为锚点，全面升级传统经营模式和管理模式？如何将数字化从简单的服务管理工具，变为业务增长新引擎？这些都是金融机构在数字化转型中普遍面临的挑战。
过去十几年，国内外多家领先金融机构纷纷开启数字化转型，新冠疫情更是加速了这一进程。麦肯锡研究发现，2014年以来，金融科技驱动的业务逐步取代传统银行业务，成为金融机构业绩增长主力。2021年全球银行业55%的收入贡献来自数字化驱动的新型经营服务模式。纵观全球领先金融机构过去几年的数字化实践，传统机构落实数字化的最大难点和痛点在于：如何通过数字化切实创造价值以及如何规模化、体系化推动数字化转型。
一 如何体系化推进数字化转型？
近些年，金融机构内各业务部门、管理部门均进行了各类数字化尝试，也在主动拥抱新技术；但难以真正将数字化转化为业务和管理价值。管理层对数字化转型目标、路径缺乏共识，未在公司层面形成合力，有时导致数字化转型流于形式。
二 如何加强业务与科技双向融合，加速数字化实施落地？
在数字化落地过程中科技与业务要双向融合，加速实施。业务与科技融合意味着：目标双向对齐、融合团队、敏捷迭代以及建设专业能力和人才队伍。只有将科技与业务融合在一起，才能让科技为业务创造价值，真正建立起一支具备业务与科技复合型能力的团队。
三 如何兼顾长期投入和业务速赢？
数字化转型需要长期投入和持续变革，金融机构在此过程中往往会经历多个“爬坡期”，陷入“疲态”。这时业务效果导向的速赢非常关键。金融机构可以6个月为周期，达成阶段性成果，从而提振全组织对数字化转型的信心，克服未来一个又一个爬坡期。
我国金融业已进入“以客户为中心”、“价值驱动”、“数字赋能”、“科技创新”和“生态增长”的高质量发展新战场。本白皮书重点探讨数字化转型三大成功要素，即自上而下达成共识；科技与业务双向融合；以及价值导向、落实速赢。
自上而下达成共识，打造数字化转型“3+1”战略蓝图
在与众多金融机构交流后，我们发现，数字化转型成功的前提是管理层对数字化转型目标、蓝图和路径达成共识和决心，坚持做到一张蓝图绘到底（图1）。
数字化转型需要设立清晰的“北极星”指标并开展常态化、体系化检视。北极星指以价值为导向，致力于提升客户体验、员工体验，加速数字化战略落地。具体来看，数字化应当在五个维度给金融机构创造实质性价值：
- 客户体验、员工体验和战略落地：提升客户和员工体验是数字化转型最重要的北极星指标，应当通过建立自动化监控仪表盘，监测不同客户旅程下各系统的用户体验和满意度，从而有的放矢推进数字化举措落地。
- 自动化、线上化：提升流程线上化、自动化水平。在提升人效的同时，增强管理透明度，推动无纸化、线上化转型，并通过引入新技术（如RPA等），重塑业务及管理流程，提升自动化水平。
- 智能化决策：运用大数据、高级分析、人工智能等新技术赋能业务发展，推动从“经验驱动”向“数据驱动”的决策模式转变，运用数据深化客户洞见，提升管理效力和质量。
- 创新：突破传统服务场景与模式，打造数字化创新产品解决方案，积极布局金融科技与生态服务。金融机构应利用创新技术提升自身能力和管理水平；营造创新场景及数字化解决方案，从而开拓新市场和新机会，谱写第二增长曲线。
- 升级客户互动模式：强调面向客户的创新解决方案，升级面向客户的服务平台，实现人机服务有机融合。在推动智能化、自助式解决方案的同时，加强建设全渠道服务能力。
针对上述五大目标，领先金融机构往往会建立起一套可量化、可衡量、可监测的指标体系，并通过自动化仪表盘监控整个数字化转型过程的成果达成情况。
我们基于实践经验以及对领先金融机构最佳实践的总结和提炼，提出金融机构数字化转型“3+1”战略蓝图，包括三大支柱和一套基础能力（见图2）。
一把手牵头，以“T型”方式敏捷迭代
数字化转型是一把手工程，建议通过“T型”模式体系化推动，小步快跑，敏捷迭代（图3）。
“横向”：总部建立“强大脑”的作战指挥室（War Room），统筹分析形成作战策略，定期检视举措进展、关注成果达成、进行资源统筹调度并加强跨团队协同。
“纵向”：基于速赢、创新、基础设施三大主轴，围绕各项数字化转型举措成立专门的跨职能敏捷小组，以客户/用户为中心，以敏捷工作方式推动方案设计、迭代开发，持续推动系列举措的高效落地。首先，速赢类，即赋能现有业务，通过数字化手段加速客户转化效率，提升经营有效性，快速提振业务。第二，创新类，即通过构建生态战略、打造面向客户的全新经营平台等，找到传统金融机构的第二增长极。第三，基础设施类，即围绕科技架构、数据平台等核心能力，通过运用前沿科技整体升级底层技术能力，落地组件化、解耦合的基础架构，以保障其能支撑未来10年的持续创新。同时，机构还应建立由高管牵头，各业务负责人参与的转型高层研讨会，每周或双周关注各个关键项目进度，解决关键问题，从而体系化推动转型。
案例：
某欧洲领先银行数字化双轨战略——“转型+创新”
该机构2017年提出“超级油轮和快艇”战略，朝着成为最好的零售和商业银行、赢得客户持久忠诚度这一愿景扬帆启航。具体目标包括：广泛的客户覆盖、更多元的区域覆盖、规模化数字化转型（见图）。
超级油轮代表成熟业务，承载着集团大部分的业务收入和增长，需要稳妥地向数字银行转型。其致力于通过三种方式实现积极成效：
- 提供卓越客户体验：通过某地区业务的数字化流程改造，推出了“一键交易”项目，将线下繁琐的合同签订流程迁移到线上，让客户只需点击几次鼠标，便可签好合同，显著提升了客户体验及客户满意度。
- 通过打造弹性、快速、灵活的IT基础架构，实现降本增效：该行在欧洲市场进行了云+API+敏捷的科技运营模式转型。在内部推行敏捷开发方法，从业务、IT、风险等部门抽调跨职能人员组成研发小组开展工作。敏捷小组高度自治，并实行端到端问责机制。建立基于云环境的IT基础架构，实现全球一流效率，显著降低成本收入比。
- 建立开放平台，与金融科技企业协同创新：通过收购、投资、战略合作等多种形式布局金融科技，将目光聚焦于外部先进的金融科技公司。如收购面向中小企业的全面自动化、无纸化信贷额度申请业务。旗下创新风投投资了基于云的网络平台服务提供商，助力其升级数字化供应链解决方案。
快艇，代表高度灵活的创新项目。该行向有潜力的发展方向投入资源，尽快启动内部创业，以抢占市场先机。这家银行建立了由CEO亲自领导的独立创新平台，致力于实现三大目标：1）增长，积极获取新客户，实现持续增长；2）颠覆，部署高新科技，追求颠覆式创新；3）打造开放平台——满足更广泛的客户需求。
具体来看，在“快艇”项目框架下，该行支持了多个地区的创新项目，服务全新客群，推动业务快速增长。如南美地区的数字化银行解决方案，构建一个集存取款、支付、聊天等多项功能于一体的移动平台，可在没有银行账户下支付和存取现金，帮助该金融机构满足更广泛的客户需求，消弭经济、社会因素带来的阻碍，将更多客户接入银行系统。
通过这一系列体系化转型举措，该行取得了骄人成绩：1）在业务覆盖的大部分地区荣登最受雇员欢迎的银行排名榜前三；2）客户增长、贷款余额增速、中收增速及客户满意度均显著高于同业；3）成本收入比、资本充足率等效益指标显著优化。
业务与科技双向融合,高效落地数字化
数字化转型实施过程中最显著的痛点是业务与科技各自为政。业务和科技的目标和优先级不一致。瀑布式开发模式中普遍存在需求排队和争抢资源问题以及科技部门与业务部门不能很好融合。
为解决以上问题，金融机构需要找到一种新模式，使得业务和科技部门能够以新的方式合作，充分释放业务和科技部门潜力，从而创造出新价值。麦肯锡研究发现，领先金融机构往往通过以下四大创新和变革举措，实现业务和技术有效融合：1）实行科技、数据“联邦制”，将科技/数据团队内嵌至业务部门，快速响应业务需求；2）推行“小队化”、“敏捷化”模式，实行目标式管理和敏捷迭代；3）推动人才结构向“钻石型”转变，提高资深人员占比，培养“真正的工程师”；4）建立透明化指标管理体系，提升交付效能。
一 实行科技“联邦制”，推进业务和科技融合
传统金融企业中，信息科技往往是独立部门，集中管理。而所谓“科技联邦制”，是领先金融机构在数字化转型过程中探索出来的新模式。为了让科技和业务更加贴近和融合，科技部门快速响应业务需求，领先金融机构往往将直接服务于业务部门的科技团队嵌入到业务部门，直接归属业务部门管理，称之为“内嵌科技团队”。同时，金融企业仍然保留部分集中的科技力量，从整体上支撑公司级平台建设、运维和基础设施保障，称之为“中央科技团队”。内嵌团队和中央科技团队不仅是组织形式上的变革，同时也建立起一套整体统筹规划、分工协作和跨部门协同机制，形成“科技联邦”模式。
内嵌团队中，业务需求和科技研发实现“零距离”，科技产品的产品经理直接由业务人员担任，由其主导业务系统整体规划、研发和交付。开发项目通过敏捷方式快速迭代，周期复盘，不断优化科技系统。中央科技团队则提供统一的技术平台和数据平台，不断将可以在公司级复用的系统组件进行沉淀，逐步打造中台支撑。而跨部门的重要系统建设工作则由中央科技部门牵头，会同各业务部门、前中后台深度融合，保障公司级重点系统构建。“科技联邦制”在数字化转型中发挥了“业技融合”的重要作用，也成为越来越多领先金融机构的选择。
二 科技团队产品化、平台化、小队化、敏捷化
（一）围绕“产品、平台、基础设施”三个维度构建科技团队
领先金融机构围绕业务，打造产品、平台、基础设施三类科技团队，构建业务科技融合团队。产品团队面向终端用户，与业务紧密相连，致力于打造数字化客户体验，需要具备快速响应能力和强大的产品管理能力，其团队成员既有业务人员，也有熟悉业务的技术人员。平台团队拥有基础技术和数据，建设各类可复用平台，为产品使用提供服务，需要具备“平台即服务 (Platform as Service)”的思维。基础设施团队则将各类基础设施服务统一集中，并转化为产品，关注效率、一致性、稳定性和安全性。三类团队有机联动，既有关注解决业务问题的产品团队，又有关注可复用平台和基础设施的团队，它们共同成为金融机构新的组织力量（见图4）。
（二）科技组织“小队化”、“敏捷化”
为提高市场反应和客户响应速度，越来越多领先金融机构通过“小队化”和“敏捷化”方式来组织和管理团队，以提高公司整体敏捷性。每个产品、平台、基础设施都可分成若干“小队”，每个小队通常包括1名产品经理(PO)，3~5名开发工程师，1~2名用户界面/体验工程师(UI/UX)，以及1名敏捷教练。通过将业务和各类不同技能的人员组合在一起形成最小工作单元，快速推进最小可用产品(MVP)的创意、设计、开发、测试和上线试运行，大大提高公司对市场需求的响应速度，低成本快速“试错”。
同时，通过制定小队的“目标及关键结果” (OKR)【1】，金融机构可以更好管理小队化组织，使小队的目标不断对齐，以结果为导向开展工作。同时通过召开“季度业务检视会”(QBR)【2】，检视小队的成果，不断调整和优化团队资源分配。通过OKR设定及QBR检视机制，金融机构可以让小队在目标明确的情况下得到充分授权，让科技和业务团队更好融合，从而产生竞争力。
三 建立钻石型科技人才结构，打造人才管理飞轮
（一）人才结构重组，由“金字塔型”向“钻石型”转变
尽管传统金字塔型人才结构（初级技能人员占比高，高级熟练技能人员占比低，人员数量随着能力水平上升逐级下降）能帮助企业节约人力成本，但这种结构并不适用于如今快速变化的市场环境。由于缺乏有经验、懂业务的高级技术人才，业务需求理解的准确性得不到保证，经常出现返工或产品达不到要求的情况；同时专家们不得不频繁与底部的大量初学者合作、甚至承担额外的工作内容，导致顶端人才难以保留。
而钻石型人才结构（中高级人才占比~70%）可以有针对性地解决顶尖人才保留和初级人才培养这两个问题，充实的中坚力量作为链接两端的平台，将专家从事务性工作中解放出来、充分发挥其价值，同时作为教练向初学者提供培训辅导。金融机构可以从多个角度考虑转型策略，例如将现有人员重组为规模较小但能力水平较高的团队、合同制聘用一定比例的外部优秀人才、精简非工程师岗位等。在钻石型劳动力结构下，科技团队将实现人员规模精简、生产力提升，并且确保组织将资源投入到关键人才而非廉价劳动力上。
（二）打造人才管理飞轮和工程师文化
领先金融机构通过一套全生命周期的内部人才管理“飞轮”，落实体系化的工程师文化，以打造吸引科技人员的环境和氛围。
- 互动与联系：金融机构定义自身独特的员工价值主张，打造作为科技人才首选雇主的品牌形象，并在潜在人才市场中推广，增强企业对科技人才的吸引力 。“工程师找工程师”，通过工程师推荐同样优秀的朋友加入公司，提高科技人才招聘效率。
- 招聘与入职：建立着眼于长期发展的人才评价标准，全面评估并识别优秀人才；简化入职流程，帮助新员工迅速适岗。
- 学习与发展：投入资源提供正式职业发展项目，同时鼓励非正式的内部交流分享，多种机制支持科技人才的能力发展。打造良好的员工体验，提供先进工具，提升科技人员工作满意度和组织忠诚度。
- 职业发展与晋升：以能力提升为基础管理科技人才晋升；建立专业发展通道，鼓励科技人员成长为专家、首席。通过为人才提供多种职业发展路径选择，最大限度地激励和保留优秀人才。
- 认可与激励：对顶尖人才投入物质激励与非物质认可，鼓励员工积极参加外部科技活动，确保管理人员兼顾业务与团队发展。
四 建立透明化度量指标体系，提升持续交付效能
要实现业务和科技融合，机构需要建立一套高度一致的度量体系，提高管理透明度。机构应针对数字化转型举措推进、科技系统建设或升级、敏捷团队管理等，建立起统一的效能衡量体系，并以此为基础，通过复盘分析不断提升每个团队持续交付能力，进而提升整体产能，打造价值驱动的高效组织。
透明化度量指标体系包括六大类指标：透明度和融合度、团队效能、交付速度、交付质量、生产效率、风险合规（见图5）。
建立起科技管理透明化和生产效能指标体系后，业务和科技部门可基于同一语言体系共同努力，不断提高融合度，从而提升交付质量、速度和工程效率。
- 业务与科技融合，实现高度透明化：针对科技团队分布、预算成本执行情况、项目进展状态等，业务部门和科技部门保持信息同步，共同推动资源合理调配、事项推进和问题解决；
- 交付能力和效率度量跟踪：业务部门和科技部门一起，从需求分析、系统研发、系统部署、系统运维全链条度量和跟踪交付能力，不断提升速度和质量，并做到周期复盘迭代；
- 协同进行科技风险管控：基于共同科技风险事前预判和事后处置指标度量，以及对于科技风险事件原因定位和追溯，业务部门和科技部门形成科技风险管控合力，不断提升科技风险管控能力。
注重速赢和效果
基于实践经验，转型过程中能力建设与速赢举措应该并行推进。速赢成果有利于金融机构上下树立起对数字化转型必胜的决心、信心和恒心。我们建议金融机构可从以下两个方面推进速赢策略：
- 数据驱动的客群经营。在3~6个月内形成基于大数据分析的特色客群营销线索和策略，提升前线获客效率、加强存量客户交叉销售和体验，推动从产品驱动到以客户为中心的综合经营转变，从而有效提升营销产能实现业绩速赢。
实践证明数据驱动的客群经营效果显著，金融机构通过6个月的数据驱动客群经营，零售业务销售生产率提高~20%，客户流失率下降~5%，交叉销售成功率提高~150%，整体运营效率和业务表现也显著提升，年收入增长~35%、净推荐值上升8-10；对公业务的授信和用信可提升约15%以上。
- 搭建特色场景加强转化，构筑金融机构获客“蓄水池”。结合机构内GBC三端资源禀赋，挖掘特色高频场景，打造数字化链路经营实现场景用户向客户的引流和转化，提升获客效率。
特色场景化生态建设成为突破传统金融模式的关键。通过场景化生态圈，金融机构可以更好服务政府机构和行业龙头企业客户，拓展产业链上下游中小企业，同时实现零售客户规模化拓客，从而实现价值创造。生态战略一般可大幅提升获客效率、提升客户综合价值（借助数据提升客户授信1~5倍，资金沉淀提升50%以上）、打造竞争壁垒。
金融机构数字化转型过程虽然充满挑战，但这也是重建机构核心竞争力的关键机遇。数字化转型不能仅停留在规划本身，那些既注重顶层规划又积极付诸实施、既打造中长期能力又兼顾短期速赢的金融机构，将建立起竞争优势、成功收获数字化转型红利。
注释：
【1】 OKR是一套明确目标和跟踪关键结果指标的管理体系。通过设定具有挑战性的指标，层层分解下达到执行层面，并且围绕目标设定过程指标及结果指标来确保目标可达成。由英特尔公司首先运用，使用OKR的著名公司包括谷歌、ING等。
【2】 QBR指季度业务检视会，即通过每个季度对设定的目标、过程指标及关键结果指标进行检视、讨论和反馈，对团队的绩效进行季度性评价并提出下个季度的目标及关键结果的会议。
作者：
倪以理
麦肯锡全球资深董事合伙人、麦肯锡中国区总裁，常驻香港分公司
曲向军
麦肯锡全球资深董事合伙人、中国区金融机构咨询业务负责人，常驻香港分公司
韩峰
麦肯锡全球董事合伙人，常驻深圳分公司
郑文才
麦肯锡全球董事合伙人，常驻北京分公司
胡艺蓉
麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司
张泳
麦肯锡全球副董事合伙人，常驻北京分公司
梁志华
麦肯锡资深专家，常驻上海分公司
刘东川
麦肯锡资深项目经理，常驻北京分公司
周洪
麦肯锡资深项目经理，常驻上海分公司
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