由世界经济论坛牵头并联合麦肯锡开展的全球灯塔网络倡议，代表了当今全球制造业智能制造和数字化的最高水平。入选的“灯塔工厂”也是具有榜样意义的“数字化制造”和“工业化4.0”示范者。
近日，世界经济论坛（WEF）公布了最新一批“灯塔工厂”名单，联想集团合肥产业基地（下称“联宝科技”）榜上有名，成为目前全球最大的智能计算设备研发和制造“灯塔工厂”。联宝科技成立于2011年，从以个人电脑为主营业务向服务器、边缘计算、智能汽车计算平台等多赛道进发，并通过加速应用第四次工业革命技术，积极自主研发创新，打造了“尖峰制造”模式，实现了智能制造能力的跃升。值得一提的是，在离散制造行业，联宝科技实现了行业最高的自动化率。
近日，麦肯锡全球董事合伙人侯文皓对联想集团副总裁、联宝科技CEO丁晓辉进行了访谈。我们希望，领先者的成功经验可成为制造业同行的指路明灯，照亮智能制造的未来之路。
侯文皓：首先再次恭喜联宝成功入选“灯塔工厂”。联宝作为集团下属规模最大的工厂，冲刺“灯塔”的难度很大。比如，多品种、小批量、小订单的特征明显，个性化、客制化订单超过80%，有几百家供应商需要管理，人员订单的季节性波动也特别大，同时叠加疫情影响，可以说困难重重。在数字化转型过程中，您遇到了哪些难点，又是如何解决的？
丁晓辉：您总结得很全面，联宝所在的消费电子行业可以说是竞争最为激烈的。我们从2017年开始做智能制造转型，但冲刺“灯塔”的时间很短，同时面临业务上的挑战，所以压力确实非常大。
我个人最担心两件事。第一是资源保证及合理分配。在有限资源之下，我们既要保证业务的连续性，又要能够加速智能制造变革，让冲刺“灯塔工厂”取得成功。第二是短期目标和长期价值的平衡。
对此，我们坚持了三个原则。第一个原则是冲刺“灯塔”过程中所有的举措，必须与业务目标相挂钩。也就是说我们的每一个努力，必须要看到所产生的变化。举措导入前和导入后，要能看到明显的改善。
第二个原则是必须坚持过程导向，也就是说先梳理流程，然后再做数字化方案的导入。
第三个原则是必须坚持价值导向。每一个举措要有可量化的价值，如果没有价值，我们宁可放弃。我们还要知道这个价值是短期的还是长期的，对联宝未来三五年的发展，能带来什么收益？
侯文皓：您讲的这些我特别有体会，数字化不是现有业务流程简单地线上化，而是追求业务价值端到端的流程改变的一种工作模式，这就涉及到从业务价值出发，解决业务痛点，同时对现有流程进行优化，这样才能落得实，产生的效果也特别好。这几年联宝的数字化转型，有什么“秘密武器”可以分享给大家？
丁晓辉：联宝的经验我总结下来就是“看得远，算得清”。
第一，一项变革一定要为长期目标服务，即你的使命和愿景与你的举措和战略应高度一致。你要看到企业未来的发展，五年十年后，要成为什么样的企业，为客户提供什么样的价值？所以，是不是需要智能制造和先进制造，一定要看得远。
第二，每一项举措，每一次投资，每一个数字化用例，都要能够计算出带给企业的回报和收益。有些是实实在在的效率提升、成本节约，有些是质量提升，有些是客户的满意度，还有一些是社会责任，所有这些你算得清，才会知道应该投入多少钱，需要多长时间取得相应的回报和价值。
“用对人，下决心”就能做到以上两点。“用对人”是指选择合适的人才来做这件事情，任何变革，都需要人来设计、实施和部署。因此，智能制造变革需要非常专业且极具开拓能力的人才，联宝“灯塔工厂”项目有100多个成员，这些人才组成了非常优秀的团队。最后，数字化转型不是“毕其功于一役”的事情。因此要“下决心”，不管遇到什么困难，都要坚决往下推，才能取得成功。
侯文皓：在前几次灯塔高端访谈我提了一个问题，大家给出了共性的答案，就是一把手在数字化转型中扮演着引领者的角色。一把手的决心至关重要，哪怕前面是无人区，但一定要往前看。您作为联宝CEO，做了哪些事推动数字化转型？
丁晓辉：我认为有几件很关键的事情，必须由CEO或者最高管理者亲自来做，不能把这部分工作交给别人。
第一件事，设计未来发展方向，联宝的未来是转型成为世界级的智能制造服务商，并为行业提供赋能。设定方向后，引领员工朝着这个方向前进。
第二件事，最高管理者要选择人才组建优秀的团队，依据战略的复杂度和所需时间的长短，匹配相应的资源和团队。
第三件事，坚定支持战略投资。每一家公司对投资的需求有很多，资金和投入永远都是非常紧张的。
这个时候体现CEO在关键策略上是否坚定。在推进智能制造，包括在申请“灯塔工厂”的过程中，我们碰到了很多困难，比如因为季节性因素需求的波动，影响了一些绩效指标。但是出现困难是正常的，作为最高管理者，应及时给予团队足够的支持和信心，相信困难终将被克服，目标终将实现。
侯文皓：非常有洞见的分享。我常用“道生一，一生二二生三三生万物”形容评上“灯塔工厂”只是企业数字化转型的一个里程碑，往前走，您认为怎样做好“灯塔2.0”，将数字化转型持续推向深入？
丁晓辉：我很赞同“道生一，一生二二生三三生万物”的说法，非常有哲理。入选“灯塔工厂”，并不是联宝智能制造项目的结束，而是未来变革的新起点，未来的2.0时代，将有更多更困难更长期的艰巨任务等着我们。我们将在以下这三个方向持续推进。
首先，从业务价值和客户需求出发，挖掘更多的业务场景。我们希望利用评上“灯塔”这一契机，挖掘更多的场景，从目前的40多个数字化用例增加到400个。最终，联宝科技的每一个业务活动都实现数字化和智能化。
其次，人才数字化。今天我们给93位员工颁发了数字化人才证书，未来希望4000多名联宝工程师，甚至1.8万名生产线员工，每一个人都具备相应的数字化技能，我们称之为人才数字化战略。
再次，将智能制造和冲刺“灯塔”的成功经验，加以碎片化和模块化，帮助联宝生态系统内的合作伙伴实现数字化变革，从而带动整个生态系统的高质量发展。作为“链主”企业的联宝是安徽第三大企业，最大的进出口企业，所以这也是我们的责任和使命，把我们的经验赋能给生态系统的合作伙伴。
侯文皓：非常好。我再追问一下，联宝作为“链主”企业，未来全链路的打通，供应链的韧性和绿色环保，这方面数字化将怎么开展？
丁晓辉：我们叫打通整个前后端，包括上下游的打通。这就像您上面提到的“道生一”哲学，评上“灯塔工厂”后，只是说制造领域实现了智能化。而先进制造是指它能够反推企业提高效率，在更高水平上发展。这就需要我们把它变成“二生三”，我们自己内部其实叫4个拉通。
- 从订单到交付的拉通：订单管理、需求计划、采购供应、排产制造、物流交付各个环节打通，信息流转透明，并形成高效的闭环管理，以提高各个业务决策的效率和质量；
- 从研发到制造的拉通：电脑制造是离散型行业，离散型制造的最大挑战就是多品种、小批量、定制化的订单，对生产效率的影响非常大，同时也会对设备自动化的柔性产生制约。与此同时，我们又无法要求全世界用户选用同样的产品，这就是一对矛盾。解决这个问题的唯一办法，是从设计开始采用标准零部件，从设计之初就要满足智能制造的需求，以此来扩展自动化和智能化的适用性。所以说，未来的产品设计需要design for smart manufacturing；
- 从IT到OT的拉通：我们在逐步重构传统工厂运作的技术，并利用IT 系统将重构之后的OT打通，提升端到端的协同和效能。
- 从内到外的拉通：因为整个供应链，整个产业合作伙伴的分工是越来越细致，每一个环节都会影响你对客户的交付，影响你端到端的成本，所以我们一直强调从外到内的拉通，要求供应商的库存排产和我们的排产与我们的需求订单都能够拉通，这样的话整个链条上实时共享数据，能够进行快速的分析和决策的判断，从而降低端到端的成本。
侯文皓：您的理解很有深度。最后一个问题，联宝作为新晋的“灯塔工厂”，可否以自己的心路历程为那些陷入数字化转型困境的企业提供一些建议？
丁晓辉：从2017年到现在，联宝在智能制造转型之路上探索了五年，这之中的经验和体会希望对大家有所帮助。
我们的体会是，不把数字化转型当作项目。它更像是一次自我革命，一次组织和文化的变革，它需要始于最高管理者的改变，也需要始于文化意识的改变。我想跟朋友们分享的是，如果你希望启动数字化转型，那么要从管理者到战略，从高层到基层，从文化意识、产品开发意识的改变开始。数字化转型是自我修炼和自我革命，是迭代工程，需要长期的坚持。
侯文皓：非常感谢丁总的分享，您总结了四个“通”，从订单到交付的打通、从研发到制造的打通、IT和OT的垂直打通、以及作为“链主”跟供应商的内部到外部打通。最后我想祝愿联宝的数字化转型路路通，让数字化转型更上一层楼。今天的访谈就到这里，再见。
本访谈录由麦肯锡副主编林琳整理成文。
