疫后“新四化”：车企敏捷转型之路

作者：管鸣宇、余天雯、潘丽红、王平

中国汽车市场已连续两年呈负增长，2020年年初暴发的新冠疫情则更是雪上加霜。为了促进行业复苏，中央到地方接连出台提振政策，车企也多措并举，全力推进复工复产。2020年第二季度以来，全国各地开始逐步恢复，但消费动能不足和国际疫情的蔓延仍在掣肘汽车市场的发展。我们采访的多位车企高管纷纷表示，新冠疫情进一步放大了“新四化”转型中面临的种种挑战（见图1）。

后疫情时代，车企将面临更多的不确定性和新课题。除了快速应对、把控风险和提升韧性，车企还需深化组织变革并推进转型。麦肯锡的经验和研究结果表明，拥有敏捷运营模式的组织能够快速高效地调整战略举措、组织架构、业务流程和人才管理模式，更快、更好地应对市场变化，积极提升员工参与度并赋予其使命感。中国车企若能转型成为敏捷型组织，便可在稳定性、灵活性和调试能力上形成竞争优势，从容应对市场的不稳定性、不确定性、复杂性和模糊性（VUCA）。麦肯锡认为，优秀的敏捷型组织普遍具备五大特征【1】：一是点亮明灯凝聚共识；二是组建跨职能团队网络；三是循环学习和快速决策；四是强调“以人为本”的人才管理；五是新一代技术赋能业务和人力管理。强化相关实践可助力企业在后疫情时代快速突围、制胜市场。

1点亮明灯凝聚共识

敏捷型组织通常会制定一套明确的目标和战略规划，引导全体员工向着共同的使命和愿景前行。面对瞬息万变的大环境，车企应首先在组织上下加固“一盘棋”思想，营造公开透明、相互信任、正向积极的工作氛围。管理层不仅要“揽全局”、“知时局”、“应变局”，同时要有推进转型的决心和魄力、勇于创新和开拓的精神，坚定转型方向，积极沟通凝聚共识。

2组建跨职能团队网络

俗话说兵贵神速。面对市场大量的突发状况，企业如果延续以往的风格，自上而下发布指令，由各个层级陆续响应，容易导致耗时过长、效率低下的局面。相反，企业应积极动员整个组织，明确任务的优先次序，广泛听取员工意见获取最前线的客户反馈并快速落实相关解决方案。把研发、制造、供应链、销售等职能并联起来，通过小规模跨职能团队的模式，快攻快打，抢占先机。组建小规模跨职能团队有三大基本原则(见图2)：

作为生态圈的一员，车企在强化内部网络关系的同时，也应与政府、业内或跨行业合作伙伴、价值链上下游各方等外部网络建立关系，积极获取最好的资源、人才和理念，合作开发新产品、新服务和新型解决方案，以实现共赢。近几年，不少领军车企都在主动接洽互联网和高科技龙头企业，主动建立和深化战略合作关系，在汽车智能网联、智能驾驶、智能渠道等领域开展深度交流与合作，积极探索面向“新四化”的新型商业模式。其中，部分项目已成功落地。

3循环学习与快速决策示复苏迹象

面对日新月异的市场环境，企业若想从容应对风险，最好的办法就是接受各种变量的存在，并快速拥抱新事物的降临。敏捷型组织通常也是学习型组织，企业领导层会鼓励每位员工从自身或他人的成败经验中汲取教训，不断提升自身所需的新知识和新技能，并在组织内部展开知识和经验分享。这种持续的学习和调整有助于快速交付，在此过程中，员工积极改进业务流程和工作方式的热情也会被激发，从而实现业务绩效的持续改进。

敏捷型组织会在内部打造一套快速的“想、做、学”循环体系，并以此为根基，迅速推动创意的落地。无论企业是选择精益运营、敏捷开发还是其他模式，这套“想、做、学”循环体系及其固有的快速迭代能力都是组织敏捷创新和运营的核心（见图3）。

4强调“以人为本”的人才管理

近两年，国内汽车销售低迷，“优胜劣汰”的竞争形势不断加剧。面对这一市场现状，各车企积极出台各种举措吸引优秀人才，据不完全统计，年初至今，已有近90位汽车高管的岗位出现了调整，其中不乏三大央企、合资车企以及造车新势力的集团高层。后疫情时代，面对汽车“新四化”的加速发展，人才资本对强化车企竞争优势的重要性将日益凸显，中国车企应将吸引、留住并赋能优秀人才视作人才管理的重中之重。

在人才招聘方面，不仅仅需要从行业内部寻求优秀的专业人才，也需要从行业外引入能够带来新思维的跨界人才，尤其是在大数据分析、数字化等创新业务方面。近年来汽车行业内部人才流动的活跃度仅次于互联网，但在跨行业的人才流动上落后很多其他行业【2】，表明汽车行业人才的流动性和多元化尚待提高。这一点在传统车企中尤为明显，据统计传统汽车领域中有跨行业工作经历的人才占人才总数的14%，而在新能源与智能汽车领域中有跨行业工作经历的人才占人才总数的比例高达90%【3】。

在人才育留方面，企业可以通过“充分授权，适时辅导，活用考核，多方激励”等举措切实加强“以人为本”的人才管理理念。充分授权可在帮助精简审批流程、加快响应速度的同时，增强员工主人翁精神，培养其使命感和责任感。当然，授权必须建立在领导者充分信任员工，并愿意提供适时辅导的基础之上。另一方面，考虑到敏捷型企业对速度、态度和体验的重视，传统的绩效考核指标已显得过于冰冷，无法完全满足其需求。因此，企业必须量体裁衣，从激发员工自主性和积极性的角度出发，活用绩效。与此同时，企业还可以制定多种激励措施，从而改进绩效结果。与权责相匹配的激励措施是驱动敏捷实践的重要，其中财务激励是仍旧是最有效的激励工具。麦肯锡的最新研究4发现，组织文化最为健康的在华企业采取了一系列非财务激励措施，比如打造意义深远的企业价值观、提供多样化的职业机会、给予员工更多的鼓励和认可等。

5新一代技术赋能业务和人力管理

立足长远，麦肯锡建议企业灵活运用线上工具和线上渠道来拓展业务，全力打造数字化组织。对中国车企而言，线上销售、数字化供应链、人工智能客服等工具都是不错的选择。从供给侧的角度来看，企业其实已经具备必要的硬件、软件、网络、技术和平台，关键是如何结合业务，让数字化真正为企业赋能。如果无法结合业务，数字化只会是一纸空谈。企业进行数字化转型的目的是实现价值创造，并获得可持续的核心竞争能力，而上述工具作为实现途径，将推动企业向着目标稳步迈进。

从技术的角度来看，充分运用大数据和AI将有效提高企业人力资源的管理效率。复工开始后，很多企业适时启动了视频面试、在线测评及在线学习平台，以期最小化疫情的影响。面向未来，中国车企应进一步丰富大数据和AI在人力管理方面的应用，如通过大数据分析优化人才结构、科学描绘高潜力人才画像、通过AI技术自动化人才流程（如简历筛选）等。

上述五个角度只供中国车企参考，究竟什么样的“敏捷转型”之路适合自己，还是应该交由企业自行判断。值得一提的是，这五大特征虽说各有千秋，但我们的经验和研究结果表明，只有五项特征共同发挥作用，企业才能实现真正的敏捷。一方面，管理层需要站得更高、看得更远、做得更快，精准把控时机并及时调整业务方向。他们在灵活建立网格式架构和精简流程的同时，必须全力协调各部资源、盘活组织，缩短产品周期，并充分实现信息在组织内外的快速交互。唯有让产品充分体现出市场和客户需求，企业才能提升交付质量，改进客户关系。另一方面，管理层必须提升企业的凝聚力，在组织上下贯穿统一的使命和愿景。在践行“以人为本”理念的过程中，注重核心人才和核心能力的培养，加强员工归属感，提升组织整体能力。此外，基于我们在中国的敏捷实践经验，我们总结了实现敏捷转型的六大关键成功因素（见图4）。