在与顶级企业和非营利组织的CEO和其他领导人密切合作的数千小时中，我们发现了一个令人百思不得其解的商业现象：许多掌握了所有正确执行技能（包括财务敏锐度、战略和运营管理以及系统思维）的领导者，仍然难以将他们的抱负落实到组织的实际表现中。
在仔细分析了阻碍这些原本才华横溢的高管实现梦想的因素后，我们得出结论，从深层心理层面来看，他们没有充分思考如何成为一个能够真诚与自己和团队沟通、更加以人为本的领导者。正是这一核心见解促使我们撰写了新书《领导力之旅：CEO 如何学会由内而外地领导》（Portfolio，2024 年 9 月）。
我们的经验和研究表明，“由内而外”地进行领导是给团队和整个组织带来持久影响的关键因素。这种由内而外的旅程微妙而复杂，它需要个人成长，这意味着你必须不断学习、倾听、激励和关心。领导力不仅仅关乎那些看似无穷无尽与业务相关的任务，虽然当你成为一名有影响力的 CEO 时，你需要处理这些任务;但同样重要的是，要意识到自己是谁，自己的缺点是什么，这样你才能先改变自己，然后再领导他人。
十多年来，我们与 500 多位 CEO 合作过（包括参与 Bower Forum CEO 领导力项目的《财富》世界 500 强企业的领导者）。我们发现领导者在定义或获取合理的、切实的领导力技能方面毫无困难。然而，当我们问他们如何将这些硬技能与软技能（变得更具自我意识，更加谦逊、脆弱、坚韧、自信和平衡）结合起来时，他们就不那么确定了。
我们并不是建议领导者放弃他们讲究实际的领导技能。挑战在于如何平衡这些属性和他们所谓的软领导技能（有时是最难掌握的）。这一过程往往没有太多的帮助或指导。我们合作过的一些最优秀的领导者说他们天生就具有这些品质，而其他人则说很幸运在此过程中遇到了一些很棒的个人教练。但没有人能指出成为更人性化、更真诚领导者的明确路线图。
虽然大多数高管没有花足够时间思考个人特质如何影响领导能力，但他们一旦这样做了，结果可能是惊人的。多年来，我们看到最好的领导者更具自我意识和更善于反思。他们意识到，在推动自己和组织前进时，阻碍他们的正是自己心理上的条件反射，而这种心理上的条件反射恰恰根植于让他们达到现在地位的习惯和行为。
新型领导力
当然，对于我们多年来采访过的许多 CEO 来说，世界可能已经与他们职业生涯之初时大不相同。在商业界曾有一段时期，投资者、董事会和商业媒体都膜拜帝王般的 CEO。通用电气公司（GE）的杰克·韦尔奇（Jack Welch）或克莱斯勒公司（Chrysler）的李·艾柯卡（Lee Iacocca）等传奇领导者家喻户晓。这些无所不知、意志坚定的人经常出现在电视脱口秀节目中，并撰写畅销书。他们的员工希望他们能回答所有问题。
霸道 CEO 的时代已经一去不复返。当今的世界是如此复杂，充满不确定性，变化如此迅猛，以至于今天的领导者不可能知道所有问题的答案。他们是所有公司矛盾的交点——短期目标和长期战略；社会目标、可持续发展承诺和财务绩效；培养人才，但在适当时候放手让他们奔向下一个目标，等等。
因此，开发内在资源，以应对快速变化的世界中众多利益相关者的需求，这对领导者来说势在必行。当领导者致力于培养自己的韧性、同理心、谦逊、多才多艺和真诚的品性时，他们就是在追求由内而外的个人成长，从而成为人性化的领导。挑战在于如何做到一一培养这些品性，并以正确方式配合使用它们，来应对可能出现的任何情况。
这一旅程的必要先决条件是自我意识和自我反省，这让领导者能够吸引和激励同事与团队。只有这样，他们才能一起探索相互竞争的观点和选择，找到做出正确决策的信心和清晰思路。这就是我们在 Bower Forum CEO 培养项目中实践的领导者重塑计划。
每位领导者迟早都会遇到这样的时刻：他们意识到成功不仅与领导他人有关，也与领导自己有关。到了那个关键时刻，他们会发生转变，不再是他们自认为应该成为的传统领导者，而是变成了采用人性化领导方式的领导者。他们开始学习和成长，以满足职位的要求，并实现对组织、团队和自己的最大抱负。
发生这种转变是环境的要求。当今领导者必须掌握各种复杂的问题，例如：数字化转型、通货膨胀、全球供应链中断、人才稀缺、缺乏多样性、网络安全和气候变化，以及已经觉醒的员工对目标的探寻。这意味着，一个人，无论多么聪明能干，都不具备可以独自应对所有这些挑战的经验、知识或品性。
在人工智能和生成式AI配合下进行领导
如今，人性化领导力如此重要还有一个原因。随着人工智能和生成式AI在工作场所的迅速普及，越来越多的常规和分析管理任务（如市场分析、项目管理、预算、客户服务、决策和事实调查）将全部或部分由人工智能算法处理，前提是软件不断改进。如果你是一位拥有强大软技能的领导者，同时又擅长数字、规划和分析，那么你作为领导者的贡献可能会受到威胁。
从现在开始，差异化因素将是人性化领导力，它赋予人们一种使命感，激励他们，并关心他们想要实现的目标。如今，许多员工认为，他们所需的大部分技术和分析指导更容易从人工智能解决方案中获得。事实上，研究公司 Potential Project 进行的一项调查发现，在领导力的某些方面以及某些任务的管理方面，员工对人工智能的信心已经超过了对人类老板的信心。1如果他们能够完成工作，而又不感到被经理忽视，那又何乐而不为呢？
然而，仅仅利用人工智能及其各个方面并不能带来持续的高绩效。员工希望领导者能够给他们提供经验、关怀、同理心和智慧，以及发展和切实参与的机会。
最优秀的公司会将人工智能的分析优势与拥有出色人际交往能力的领导者结合起来，推动组织迈向新高度。人工智能可以带来双重好处，通过支持或取代分析和技术任务，它可以为领导者腾出更多时间用于人性化领导。其次，人工智能可以就以人为本、提供分析性和结果导向的见解，让领导者不断获得有关其领导风格的反馈。
采用以人为本的领导方式，同时利用人工智能、生成式AI，可以帮助 CEO 在工作中取得成功并获得财务回报。这是因为，当人力资本得到正确管理时，结果会直接转化为利润。
麦肯锡全球研究院对 15 个国家/地区各个行业的 1800 家大公司进行的研究发现，那些除了财务业绩之外还注重人力资本开发的公司，长期保持高绩效的可能性大约是普通公司的 1.5 倍，盈利波动性也只有普通公司的一半左右。2 事实上，当新冠疫情来袭时，它们保持了盈利能力，而且收入增长速度是主要关注财务业绩公司的两倍。
探索内在和外在世界
学习、成长和自我重塑始于内省。
领导者首先需要审视自己的内心，克服自己的障碍和偏见。你真正想要实现的目标是什么？你想仿效什么样的行为？你做的哪些假设（包括对自己的假设）阻碍了目标实现？这种内省要求领导者以不带偏见的方式评估情况，这意味着要认真倾听利益相关者的意见。
完成内省工作后，领导者可以更有效地在各种相互竞争的需求中找到正确方向，去释放个人、团队和系统的潜力。他们可以让团队参与到深思熟虑、雄心勃勃的变革计划中，让他们敢于直言，让他们能够灵活应对意外情况，帮助他们建立使命感，并鼓励他们付出更多努力，使企业取得成功。
通过在Bower Forum和其他活动中与CEO们的合作，我们见证了许多领导者的成功故事，他们遵循这种由内而外的方法，将自己重塑为以人为本的领导者。这些个人故事（我们在书中有详细介绍）包括：
- 一家媒体公司总裁，在公司各个层面培养“说真话的人”。
- 一家制药公司负责人利用深度学习技术预测了新冠疫情的严重程度，这使他的公司在新疫苗生产方面取得了跳跃式进展。
- 一家大型医院院长通过与员工建立情感联系成功领导员工。
- 一家跨国汽车公司CEO在培训高管之前，花时间了解他们的人生故事和个人问题。
我们的最终目标是鼓励 CEO 和其他注重财务业绩的领导者以更广泛的方式探索并释放他们的领导潜力。并希望帮助那些控制型领导者转变思维模式，让自己具有自我意识和自我反省的心态，并进行深入而无畏的学习和探索。最后，我们希望说服他们看到世界的奇妙和丰富多彩，并成为最好的、真实的自己。
一些最成功的 CEO 已经认识到领导力中人性化的重要性，并花时间深入内心来培养这种能力。我们相信这种方法对各类组织中的许多其他人也具有价值。
关于作者
Dana Maor是麦肯锡人才与组织绩效业务全球联席主管和欧洲区负责人，也是麦肯锡英国、爱尔兰和以色列分公司的全球资深董事合伙人； Hans-Werner Kaas是麦肯锡 Bower Forum CEO 领导力发展项目负责人，也是底特律分公司的名誉全球资深董事合伙人； Kurt Strovink领导着麦肯锡全球 CEO 服务业务，是纽约分公司的全球资深董事合伙人，Ramesh Srinivasan也是纽约分公司的全球资深董事合伙人，并担任Bower论坛负责人。
注1： Rasmus Hougaard、Jacqueline Carter和Rob Stembridge所著的《人工智能取代无法取代最优秀的领导者》（“The best leaders can’t be replaced by AI”）, 《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）。
注2：《通过人来实现绩效：将人力资本转化为竞争优势》（“Performance through people: Transforming human capital into competitive advantage”），麦肯锡全球研究院，2023年2月2日。
