本访谈收录于《灯塔企业高层访谈实录》第二期：对话京东方科技集团。
由世界经济论坛牵头并联合麦肯锡开展的全球灯塔网络倡议，代表了当今全球制造业智能制造和数字化的最高水平。入选的“灯塔工厂”也是具有榜样意义的“数字化制造”和“工业化4.0”示范者。2021年3月，京东方福州8.5代半导体显示生产线入选中国大陆首家也是唯一一家显示类“灯塔工厂”。
挑战方显勇毅，磨砺始得玉成。今天，全球每4个智能显示终端，就有一块显示屏来自京东方。从中国首条依靠自主技术建设的显示生产线，到产能与出货量双双位居行业前列，京东方从0到1，成为终结“缺屏时代”的国之重器。即将步入而立之年的京东方，选择主动打破天花板，更上一层楼，开启了以“屏质取胜”的创新之路。
近日，麦肯锡全球董事合伙人侯文皓对京东方科技集团副总裁、首席变革官和IT管理官付华女士进行了访谈。付华女士长期致力于推进数字化技术和业务的深度融合，以技术赋能业务，帮助业务提质增效。我们希望，领先者的成功经验可成为制造业同行的指路明灯，照亮智能制造的未来之路。
侯文皓：很高兴今天付华女士同我们做这一期访谈 。很多企业开展数字化转型是被“逼”的，为了解决痛点和难题不得己而为之。京东方数字化转型的初心是什么？
付华：京东方的基因就是积极迎接挑战和主动自我革命，它是我们成长近30年的内在动力。早在信息化时代，我们就意识到，信息技术和制造技术的应用会给企业带来极大的竞争优势。的确在京东方的发展过程中，竞争优势得到了体现。
在智能制造和数字化的时代浪潮下，我们董事长陈炎顺提出了数字化不是值不值得做的事，而是必须做，正当其时去做。未来企业的核心竞争力很大程度体现在数字化运营和管理能力上。这是从高层发出的呼声，传递的意识。事实上，在京东方成为行业龙头时，数字化已经形成一定规模了。
京东方的愿景是成为地球上最受人尊敬的伟大企业。基于这一宏大远景，探索、规划未来发展方向的时候，我们就在想，如何利用自身特点和优势，通过数字化技术和智能制造技术的充分融合，来赋能制造，提升竞争力，树立行业标杆，同时把优秀成果和心得体会加以推广。
京东方在全国各地有十几条产线，因此标杆的树立是非常重要的。那么问题来了，怎么做呢？用什么标准来指导、规划和检验智能制造的发展水平？这时我们想到了“灯塔工厂”，其主旨就是甄选工业4.0先进技术应用的示范者和领先者，给面临数字化变革困局的其它产线一些引领和启发。
基于这个考虑，我们决定通过打造“灯塔工厂”来规划、实施和检验智能制造的能力和水平。
侯文皓： 数字化转型是非常困难的，我们跟前几期嘉宾交流下来，有人才的困难，有技术的困难，也有业务落地的困难。您作为京东方数字化转型的推动者，当初遇到过哪些艰辛？又是怎么克服，往前推进的？
付华： 我认为关键是信念。尤其在前期规划的时候，数字化变革、智能制造需要长期的大量的资源投入，而相关的数字化技术，比如说排产的算法，图像识别，还有智能预测等等，在行业里没有成功先例，这就导致第一，我们没有可以借鉴和参考的方案；第二，我们的技术人才显得不够全面。这些不确定因素让我们很难衡量投入会带来的回报，所以当时大家脑子里有个很大的问号，数字化转型能做成什么样子？能不能实现我们想要的那些结果和目标？
这个时候，包括董事长在内的集团高层决心非常坚定，给我们传递了信心，数字化和智能制造的未来肯定是光明的，京东方一定要做这件事，并且对全员进行宣贯和鼓励。在无人区树立“灯塔”，作出引领和表率的责任感和兴奋感，驱动着我们扛下沉甸甸的压力。
集团层面也是做了大量的研讨工作，才决定以此为契机，拉开京东方数字化变革的帷幕。集团层面成立了CTIO，即首席变革与IT管理官，绘制数字化转型蓝图，指明了方向。
同时，福州工厂成立了数字化转型办公室和数字化平台，结合实际的业务场景，将变革蓝图转化为行动方案，将行动方案落实为一个个成果。比较好的是，这些细分项目逐步取得了一些成果。这样，不管是中高层的管理人员，还是底层的工程师基层人员，都尝到了转型所带来的“甜头”，也积累了经验。正是这些“甜头”和经验，让我们坚定了数字化转型必将取得成功的信心。有了信心，后面就都好做了。
侯文皓：首先是一把手推进，坚持要做。其次是形成了比较好的路径和方案。最后，一旦产生了好的成果，大家因为看见，所以相信，搬动了大石头，形成了良形循环。您能跟大家分享一个特别值得骄傲的案例吗？
付华：这几年的数字化变革，还有智能制造的应用，京东方有很多收获。在分享案例之前，我想讲一讲收获。首先一个收获，是打造了一支坚定相信数字化转型会取得成功、能够自发地持续地把数字化理念结合实际应用场景去创新应用、并且发扬光大的团队。（转型）团队成员数量还是很多的，每个工厂都有，如果把全部成员加起来，人数就很可观了。
第二个收获，是总结出培养体系，锻炼了一批有着数字化业务规划、实施能力，还有落地实战经验并形成了自造血功能的业务骨干。同时也积累了一批涵盖生产计划、运营管理、过程品质、节能减碳等多个维度，经过提炼总结，可在全公司和行业推广的成功经验。
说到成功案例，福州工厂我们还是挺骄傲的，毕竟它入选了“灯塔工厂”。这个项目我们感到比较骄傲的是智能化设备综合效率（OEE）平台。它的特点是可以把OEE的数据全面、及时、准确地线上化分析呈现，实现了多瓶颈生产线的自动识别。做到这一点难度很大，如果是单一瓶颈倒比较好识别，如果瓶颈总在漂移，靠人工去追踪去发现的话，肯定会有延迟，产能就会损失。
通过现代化的机器识别和算法分析，我们就可以基于专家经验的知识图谱分析，当设备出现异常时主动提出建议方案。得益于这个平台，这几年福州产线的生产制造在极限的基础上，（通过）一轮轮的优化和改善，产能有了很大提升，也给工厂带来非常可观的收益。现在福州工厂的整个稼动率是京东方现有工厂中最好的产线之一，智能化OEE平台功不可没。
侯文皓：这个案例特别好。我们在福州工厂看到了通过数字化、智能化视觉的方式，自动捕捉产线当中的动态瓶颈，再据此做设备效率改善的工作。这样可以不需要做太多投入，就可以大幅提升产能。我理解京东方所在的行业，产能利用率和规模化对成本的影响是非常显著的，其他行业的企业也有在做类似案例。
另一个，京东方去年获得了我国质量领域最高荣誉的中国质量奖，凭借“屏质取胜”的质量管理模式，从近700家受理单位中脱颖而出，取得第一名的骄人成绩。 “屏”的数字化和智能化为京东方带来哪些改变？
付华：京东方建立了一个全面质量管理系统，这是我们质量建设的最大亮点。它的出发点是将质量管理尽可能往前追溯，及时追溯，而不是停留在事后管理。
我们将产线上的各种生产数据、设备数据、产品数据和材料数据整合到一个平台，同时将售后端数据也整合到一个平台上。如果出现异常，就能够第一时间在产线上发现。当市场端有问题时，我们能第一时间反馈到产线，并且可以更快定位到产线上具体问题产生的环节。
同时，京东方的全面质量管理系统整合了工艺系统，我们在对工艺做一些改善时，可以结合之前的经验快速定位。我们可以发现有些改善的效果是有限的，可能还会带来别的问题，应该怎么去平衡等等。所以在做品质、质量改善时，需要一些标靶性的方案，改善才会比较快。
侯文皓：所以不能只是事后质量管理，更重要的是发现和预防质量问题，数字化起到了功不可没的作用。您前面提到人才培养和造血机制，可以更具体一点吗？大规模培养人才有哪些好的做法？
付华：数字化转型刚开始时大家有个误区，觉得这是技术和IT的事情。另一个不太明确的是，到底是出现问题后去解决，还是站在一个更宏观的层面，分解到下面去做。
反映在建设数字化人才体系时，我们有两个做法。第一个是找对标公司，看看数字化人才应该怎样推进建设。后来发现，如果只是顶层参与，向下推广就会出现问题，所以规划数字化蓝图是全方位参与。
京东方的人才培养，既有从外面学到的人才梯队建设和体系建设的具体方法，同时我们又将这个体系分解到公司不同的层级，高层要怎么培养，中层要怎么培养，基层人员怎么培养，然后把不同人员、不同角色的培养体系，与项目对接。通过项目的建设，以战代练，让人员逐步培养和具备数字化能力和技能。
再由这些人才去推广和宣传，包括给其他组织的人员提供培训。同时一些相关的工具，比如报表展示的工具，数据拉通的工具，我们也会提供技术培训。另外，每年京东方都会盘点数字化人才，通过盘点发现差距，然后补齐短板。
侯文皓：工作做得非常细致，有培训，有“做中学”，也有盘点和持续改进，人才培训非常体系化。福州工厂部署了大量的突破性技术，再往前走，您看好哪些技术未来可能需要深度挖掘？除了制造领域，也包括供应链、研发应用领域。
付华：我们感到欠缺的是算法。目前海量的数据是躺着的，没有发挥效能，这些数据怎么用起来？如果从技术层面看，说明我们的大数据分析能力需进一步得到提升，这是今后的发力方向。
第二个是仿真。我们的投入成本极大，如果投一条OLED产线，或是Micro LED产线，基本得要上百个亿，还要做产能的试跑，在量产之前还需大量投入，这样才能保证一条产线跑一个产品比较顺。
为了节省成本，我们希望做产线仿真。但由于工艺比较复杂，精细程度也比较高，对仿真的要求和数据的积累是很严苛的。这也是我们今后研究和突破的方向之一。
侯文皓：数字孪生对于投资大的企业特别有意义，从工厂新建到爬坡阶段，虚拟仿真可以大量减少真实世界里面的工作。的确，大量的数据还没有被很好地利用，您觉得怎样让真正有用的数据，甚至微数据产生比较好的业务效果，这既是难点，也是必须要做的事。
付华：我的体会是，对数据最了解的人是那些应用数据的人。因此，如果想挖掘数据的价值，我们应该让他们发挥主观能动性。通过一些小的案例，或者培养和鼓励使用数据的分析人员，来发掘他们的价值。当然还有很重要的一点，数据模型和分析策略需要在这个过程中逐步学习和掌握。
目前京东方在做的是，培养基层的数据分析人员，推动数据的使用。由于这部分人员的数据能力相对较弱，所以我们组织了一些课程，对他们进行培训，希望以此来促进员工更好地使用数据和分析数据。
侯文皓：非常精彩的分享。传统做法是通过转译，运营技术的人（OT）加上建模和数据分析的人（IT），把数字化转型落地。另外，我们看到福州“灯塔工厂”还有一个思路，一些工程师很懂数字，很懂分析，也会建模，我们称之为数字化工作的民主化，就是工程师和一线人员都能用好数字化工具。这对推进数字化的真正落地非常直接，效果特别好。
最后一个问题我也想请教您，展望未来两三年，集团层面的数字化转型，您认为应聚焦哪几件事？
付华：从大的层面来看，我认为有三点比较重要。第一个是基础数据。很多公司的数据质量不是很好，原因是之前的建设导致了数据的信息孤岛，数据多元化的一些管理，以及数据的标准不统一产生的问题。
在数字化推进过程中，数据是最有价值的财富，数据的标准化和流动化是一切数字化行动的基础，是重中之重。所以必须要完善这个基础，才能够重塑流程，构建系统。有了一个比较好的数据基础，才能够用技术手段发掘价值，引导业务发展的方向和改善的方向。
第二个是全面建设数字化的人才体系。现在所有数字化活动的最终核心载体是人，人员的能力是非常重要的。我们将借助企业数字化转型和“灯塔工厂”的经验，构建系统化的数字化人才培养体系。这是一个长期的投入过程，一定要打造自己的人才培养体系。京东方目前已完成初步建立，正逐步加以完善。
第三个是文化。要在企业内部营造数字化变革的文化。开头我提到了，京东方数字化转型董事长和高层很重视，这坚定了我们的信念。在数字化转型中，最难解决的是思想问题，而决定企业数字化转型成功与否的关键，是各层级的人员能不能接受数字化转型。它不是一个纯技术问题，而是企业的文化变革。
如果忽视了数字化文化的建设，可能组织内会比较顽固保守，员工不愿意进行重大变革，新的工作方式、工作流程会很难被采用。数字化变革将遇到一些阻碍，最后可能就面临转型的失败。
所以要通过数字化文化的培育，加强员工对数字化的理解，引导员工转变传统思维，他们在这个过程中还能尝到一些“甜头”，这样使数字化转型深入人心，从而推动变革的顺利实施。
侯文皓：关于文化和理念的做法非常值得借鉴。首先是一把手的决心传递下去了。第二是实际落地的效果以及建立的信心有了。第三个是通过文化培育和成效的取得，让数字化转型深入人心。最后我有个不情之情，您可否给正在数字化转型道路上探索的企业负责人一些建议？
付华：大家可能看过《刷新》这本书，它提到了同理心，也提到了开放和共享，所以我给数字化转型负责人的建议是，不要害怕，去做，去改变，放开心胸，跟大家去分享和沟通，站在对方的立场去考虑他会害怕什么，然后帮助他解决他所害怕的问题，那么数字化变革一定会取得成功的。
侯文皓：非常感谢付华女士的分享，相信对于许多同为制造行业的企业来说具有很大的借鉴价值。我们也希望京东方在奔向愿景的征途中，既能实现自我成长，也能为中国智能制造提供更多的成功经验，照亮前方更远的路。今天的访谈到此结束，谢谢。
本访谈由麦肯锡副主编林琳整理成文。
