1. “中国速度”PK “中国能力”

过去20年间，中国工程建设项目支出约占全球总支出的30%；未来10年，中国前十大行业的资本项目投资额仍将稳步增长，其市场规模均有望达到万亿美元以上。

经过多年的工程建设项目经验积累，中国目前已培育出一批兼具专业性和建设效率的工程公司，也开发了一套具有中国特色的项目交付模式。与其他国家的同行相比，中国工程建设在保持国际建设质量标准的前提下，成本更低，速度更快。因此，“中国速度”已成为中国工程行业的代名词。麦肯锡分析表明，跨国公司若以最佳方式与中国承包商合作，可将其资本支出减少15%~30%，建设进度加快20%~30%。

中国承包商的项目周期优势来源包括：
项目前期可行性研究和政府审批时间更短，设计和施工的同步程度更高，施工进程更为高效。在中国，设计启动三个月后便可开始施工，而在国外往往需要9~12个月。
中国的模块化建造十分高效，大型项目建筑工期（约 35 个月）短于世界其他地区（39~57个月）。
资源市场规模可观，机械调配轻松便捷。例如，建材的采购和运输、大型机械的租赁流程十分高效，无需太多等待时间。
中国劳动力极具成本优势是行业共识，然而，单从工资水平来看，近几年来中国的优势已不如之前明显。第三国劳务合作类型逐渐增多，工程公司为了降低劳动力成本，正在从工资更低的越南、柬埔寨、孟加拉等国招收外籍务工人员。事实上，工程实施成本由三部分构成：劳动力成本、供应行业结构，以及原材料成本，三者共同导致了地区间的施工成本差异。
在实际操作中，中国承包商的价值很少能够得到完整体现。其根本原因，是中国工程承包商和国际领先工程公司在组织能力和项目管理上存在一定差距。麦肯锡从项目管理和执行的角度，对中国承包商的优势及不足之处进行了总结：

2. 2.大环境对中国工程承包商的影响

A.更多跨国公司来华投资大型和超大型项目，建立长期合作伙伴关系

近年来，中国工程公司在国际工程项目中的影响力出现了大幅提升。例如，某大型跨国化工企业制定了战略性决策，将其亚洲工程中心设在中国，以更好地利用该地区的工程建设公司、供应商和施工资源，为其他地区的项目发展提供支持；为了充分利用中国劳动力和制造业的双重优势，许多大型国际工程公司也在纷纷前往中国，深入探索与中国模块化建造厂的合作可能。

B.市场竞争日益激烈，产业变革推动工程公司向多元化、国际化、专业化发展

未来几年，业主和政府的要求只会愈发严格；监管成本、劳动力成本和建筑原料成本也将面临攀升压力，令中国工程建设的成本优势不复以往。工程公司利润空间承压，如何引进数字化工具和精益运营，提高人工设备效率，持续提升盈利能力，并形成长期可持续的竞争优势，是中国工程公司面临的严峻问题。

中国工程公司需要参考国际工程市场的新趋势，对自身优劣势进行战略性梳理，开展大规模颠覆性变革，并积极推动各类举措实现落地；同时，他们也需熟悉并掌握多元化的项目管理模式，使公司业务向着多元化、国际化、专业化及可持续的方向发展。同时，中国工程公司需要加强对分包商的管控，提升全面风险控制能力, 凸显对业主的价值。

C.立足传统行业格局，探索新能源、低碳、数字化转型等新领域

新冠疫情令全球经济和贸易投资受挫，海外工程项目面临的市场环境挑战加剧，传统行业竞争日趋激烈。

未来10年，项目投资额虽主要聚焦于化工、电子机械制造、农业等行业，但电力、钢铁及新能源等板块在低碳转型和数字化的推动下，将会出现工程建设需求的激增。当前，中国海外工程业务主要以一般建筑、交通运输和电力工程这三类基础建设为主；未来，中国工程公司可立足于传统优势行业，积极探索新能源、低碳、数字化和智能化转型等新兴板块的业务增长路线。

D.工程公司亟需提升自身盈利能力，寻优降本，形成竞争优势

其实，多数表现不佳的总承包商都具备可圈可点的工程建设单项能力，如招标和索赔能力、项目风险评估和项目规划能力，以及负责采购、设计和分包商管理的运营能力。然而，最佳实践和协同效应缺乏共享、标准化和规模化，价值漏损严重，进而削弱了总承包商的盈利能力，使其难以凸显竞争力。

我们认为，通过更为科学的组织和管理，项目全周期价值的提升潜力可达到10%~30%[1]。挖掘潜力要从精益运营管理和数字化转型下手，抓住并有效落地单个项目关键环节的价值抓手。如在前期方案设计、合同和招采策略制定、项目团队和授权机制管理、工程质量管控、透明度构建，以及数字化项目推进等方面寻优降本，提升盈利能力。

工程公司如何实现能力突破

通过深入研究行业运营最佳实践，我们认为，工程公司可以着眼于以下四个方面，积极推进优化改革：

A.从搭建和落地精益运营体系出发，提高盈利能力

工程公司需聚焦盈利能力和长期精益运营能力的提升，减少漏损。针对三大卓越运营模块构建运营绩效转型框架，利用精益施工方法和AI工具，助力工程公司实现项目降本和工期优化。

为了支持精益运营的落地及可持续发展，我们建议工程公司全面搭建精益卓越中心（CoE），通过“中心辐射”模式部署精益管理思想、方法和工具，深入渗透组织内部，自上而下相向同步发力，有效执行集团精益卓越中心的管理思想：

精益管理的组织模式。建立以一个企业CoE为枢纽，多个业务CoE为具体实施的组织模式。
明确组织层面的作用和任务。培养执行意识，协助业务领导者打造精益管理和人才开发体系，明确实现的方法和计划。
强化业务层面的作用和任务。遵循企业CoE制定的标准，绘制路线图，建立业务案例，招募精益拥护者和变革推动者。

全面落实数字化转型，打造工程界的灯塔企业

2018年，世界经济论坛牵头并联合麦肯锡启动“全球灯塔网络”倡议，旨在为大规模数字化转型提供全球认可的推广加速平台。

截至2022年3月，全球灯塔网络成员共计103家。其中，制造业灯塔企业如雨后春笋般涌现（共59家，占比57%）。通过积极推动工厂、价值链和商业模式转型，他们实现了组织运营效率的大幅提升，并斩获了丰厚的经济效益。然而，全球层面尚未形成规模化的工程企业灯塔。工程公司可以借鉴制造业对第四次工业革命技术的运用，实现端到端项目管理，全面升级设计、工程、绩效管理优化的软件包和工具包，提升精益运营能力。

若想积极推进数字化转型，工程公司需要打造领先的技术能力和系统的管理方法，夯实工程公司精益运营能力，形成可持续发展的优势：

利用先进技术工具，支持项目全周期精益运营。例如，利用VEERUM数字孪生提升项目管理水平，部署ALICE进行施工模拟和优化，在项目全周期提供多方位支撑。
实施系统化的管理方法，促成项目交付。聚焦第四次工业革命转型的六大核心推动要素：敏捷方法、敏捷数字化工作室、工业物联网（IIoT）堆栈、工业物联网学院、技术生态系统以及转型办公室。在组织和项目层面重点关注数字化服务转型，采用全局思维明确职能/阶段要求，根据项目需要制定组织和系统流程。基于业主视角构建“数字化控制塔”，在设计到试运营全周期可视化管理问题，利用数字化管理方法推动项目交付。

C.提升组织能力，为转型变革赋能

针对自身现状，定制化改进项目管理流程。从五大方面对项目管理团队进行能力提升培训。

D.建立弥合中外工程管理模式和思维差异的能力，服务海外业主

麦肯锡的分析显示，在需求增长、产能置换和环保升级等因素的推动下，石化、钢铁、地铁、水务、新能源等行业近几年进入了新项目建设的高峰期。但3~5年后，国内工程项目投资将逐步收缩，为工程公司带来业务或区域性市场转型压力。我们认为，维持一定规模的海外业务，并快速构建服务海外市场的能力和竞争优势，是保障长期业务规模所必需的一大战略性举措。

服务海外业主的中国项目

中国工程公司在服务海外业主时，需弥合与海外业主在设计、采购、质量安全等项目管理标准上的差异，清晰定义项目管理标准及管理精细度，充分考虑双方情况和潜在挑战点，落实项目关键环节的管理标准，如：

承包方在设计进度计划时，需充分考虑国外业主的设计规范。
依托询价文件、标前澄清会、技术澄清、合同技术附件及开工会等手段，细化合同工作范围，尽量减少现场变更。
采用海外业主常用的CWP与IWP来进行施工的组织与管理，文件和图纸设计则围绕EWP进行，以满足预制和施工要求。

拓展中国工程公司出海业务

制定公司近、远期的整体出海战略。根据区域政治环境、法律法规、市场环境、规模增速等指标，评估项目市场风险并开拓区域，明确优先项目类型，绘制出海战略蓝图。
针对潜在标的制定投标执行策略，以提升盈利能力。
设定正确的投标金额，充分研究招标文件，理解隐性风险条款，充分做好投标前的勘察与资料调研。
项目合同策略及风险评估管理，充分了解项目的潜在风险，制定合理的项目合同以及分包合同，尽可能降低EPC 总承包项目的风险。
变更和索赔管理评估，针对不合理的功能要求和变更，正确评估项目实施的工期与费用产生风险。
正确评估项目要求，深入理解海外设计标准，调整项目设计以满足海外项目要求。
健全管理体系。完善对外承包工程备案+负面清单管理模式，加强项目监管，规范海外经营运作，建立进度管理、风险管控、质量安全、变更管理的流程体系和组织能力，打开国际市场并建立长期合作关系。

结语：

展望未来，面对国内工程项目投资趋稳、成本优势见顶、市场竞争加剧等趋势，中国工程公司也需适时思考工程项目盈利和组织能力之外的战略决策，布局长期战略转型。我们的观察显示，国际领先工程公司正在向工程管理价值链上下游延伸，努力探寻持续为工程建设业务注入新活力的方式。比如，在项目全周期管理的基础上，进一步开拓项目初期运营和项目维护服务，通过收并购进入新赛道，不断推进模式创新。中国工程公司可以借鉴国际优秀实践，全面提升精益运营能力，让自身资源优势在国际舞台大放异彩。

洪晟是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻深圳分公司；

孙俊信是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻香港分公司；

Yermolai Solzhenitsyn是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻上海分公司；

唐红科是麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司；

刘寅是麦肯锡全球董事合伙人，常驻深圳分公司；

James Wong是麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司；

高辉是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；

李家樂是麦肯锡蓝跃项目总监，常驻香港分公司；

[1] 指项目净现值Net present value（NPV）