Joanna Barsh，Johanne Lavoie，揣姝茵
谈到“领导力”，我们往往聚焦于那些杰出的领导者面对挑战时所采取的行动。这个角度是个好起点，但是，仅仅关注领导者可见的“冰山一角”远远不够，我们需要拨云见日，从铸造那些伟大的领导者而不为常人所知的“心法”：人的思维模式说起。
尽管思维模式极其重要，但我们常常越过它直接行动。我们采取行动，并希望能通过意志力坚持下去。然而，如果不能转变固有行为背后的思维模式，坚持无从谈起。更糟糕的是，我们的行为会影响他人的思维模式，进而影响他们的行为。
领导者若未能觉察自我并有意识的转变其思维模式，则可能阻碍整个组织的改变。因为领导者的思维模式能够推动整个组织作出积极转变，领导者需要从“我”做起，从“心”出发，成为更优秀的领导者（注释1）。
本文分享节选自我们的新书《Centered Leadership（麦肯锡正念领导力）》（注释2）的五个简单练习，帮助你了解自己的思维模式，从而能慎思谨行：有觉知地选择最恰当的思维模式，并且通过实践学会及时作出转变，这将帮助你自然而然施展出你的巅峰领导力。
1.挖掘你的优点
不知你意识到没有，在工作中，我们花了大量的时间及精力提升短板上——即我们的绩效与完美之间的差距。很多高管习惯于把工作重点放在“找差距补短板”上，这就导致了一种普遍思维模式：觉得公司中没有足够的人才来帮助公司推倒拦路大山。许多高管坦承他们很难认可、接受并欣赏不同观点，你也可能如此。如果能看到并发挥每个人的优势，我们的组织又会是怎样一番景象呢？
试试以下练习，了解你的优点。找一个舒适、没有干扰的地方。闭上眼，深呼吸。准备好后，依次回忆以下三个时刻：
• 你童年的时候，你最喜欢什么游戏？你会选择扮演哪个角色？哪些游戏最吸引你？玩这些游戏你有何感受？
• 你长大后，哪些活动会让你沉浸其中忘记时间？什么让你活力充沛，这些活动对你意味着什么？
• 回想过去18个月中一个最愉快的时刻。你当时在做什么？对自己、他人及公司有何影响？
纵观这些时刻，你最看重自己哪一点？假设有场为你举办的庆功宴，同事或亲朋好友会用哪些话语庆祝你的成功？这些就是你的优点。
当然，关于优势的自我反思毫无魔力可言。真正的魔力在于学会将优点融入日常工作中——这是个挑战，因为许多高管相信，在做绩效考核谈话的时候，优点通常被上级蜻蜓点水后，接下来就是 “但是”了。在巨大的压力和忧虑面前，转变思维模式是个艰巨的任务。我们信奉具有运动精神的箴言——“没有痛苦就没有收获”，就好像“发挥优点”的思维模式不现实似的，但是我们却忽视了这样一个事实——将自己的优点发挥到极致才是专业运动员的立足之处。
有些高管会利用练习中体会更深的自我认识来催化工作中的变化——润心细无声。大多数人发现，仅仅是通过优势的视角来看待问题就可以让人获得更强的能力以及正面的情绪与能量。一位高管承认，了解自己的优点——同情心及热爱学习——而且这个优点受到同事的认可与欣赏会让她热泪盈眶。另一位高管表示，与同事谈论十分钟他的优点加深了他对同事的了解，胜于过去十年中彼此琐碎的聊天。
诚然，每个人都有需要改进的缺点。但是，有意地将注意力转移到优点上能更鼓舞人心，将会感染周围的人群，释放出巨大的创新及变革能量。雅诗兰黛（Estée Lauder）公司首席执行官Fabrizio Freda曾告诫：“你需要极具天赋的人才，而他们也知道自己要做到出类拔萃。如果领导团队也抱有同样态度，你就能创造一种每个人都竭尽全力的文化……你尤为需要挖掘公司每一个人的优点——你便可以创造奇迹。”
2. 学会暂停
我们在工作中都会面临挑战：工期延误、预算超标、顾客抱怨、同事咄咄逼人、上司蛮不讲理。当这些经历带来的沮丧威胁到你所重视的事情时，你就可能遭受“杏仁核绑架”——这时你的大脑会向全身释放皮质醇及肾上腺素来保护自己。你可能在愤怒中抨击他人，转身离开你的同事，或者，无法继续手中的工作。
除了“战斗、逃跑或惊呆”的反应外，是否也可以暂停一下，反思并有创造性且高效地管理你的情绪？这里有个方法：回想一件最近发生的且仍然让你情绪波动的令人沮丧的事情。当时，你并非处于最佳状态，你感到害怕与愤怒，并伴有不适的生理反应：心跳加速，胃部不适甚至恶心反胃。现在回想一下当时的情景。同时，记住冰山一角的比喻，水面上可见的仅仅是一小部分。
• 这时，注意对你自己的影响。你在做什么，或没做什么？你说了什么，或没说什么？你有怎样的行为？你的言语及行为有什么影响？
• 水位线之下。什么是你思考了、感受到，却没表达的？你最担心的负面结果是什么？
• 进一步深入审视自己的价值观与信仰。什么对你最重要？你对这个情况，对自己及他人有哪些观念？
• 再进一步，审视你最基本的需求。此时什么对你最重要？你意识到任何更深入的渴望及需求了吗？
让人惊讶的是，也许正是我们自己造成了我们惧怕的后果。担心失控？你斥骂你的团队时，你就已经失控了。担心没人听你的意见？你极力辩解时，人们转身离开。
停下来，问问自己：“此时我需要什么？需要自己怎么做？”当我们意识到自己的注意力集中在想要保护的需求上，并将其转移到希望创造的感受上时，我们就能发现更多的行为方式可以选择。
在我们服务过的一家公司中，一名高管参与一项大规模运营转型的工作。他参加了团队关于安全标准的讨论会议，但会议进展并不顺利——他并没有获得想要的结果。他原本期望这是一次充满学习氛围的会议，并且能通过此次会议得出解决方案，让负责这项工作的经理有更多自主权。然而，他多数时间都保持沉默，仅根据自己的经验提供了一些粗略意见。这次会议基本上是泛泛而谈，甚至像是一次上级对下级的审查。
这位高管审视自己的动机时，他发现自己当时害怕发言会打击经理的信心，他希望人们能直面挑战并从中学习，不过他也希望维护团队和谐，受到他人的喜爱。他避免了冲突，不表明立场，但也导致了他所惧怕的结果——不作为、不参与和不积极的恶性循环。
认识到这一点后，他就可以开始改变。一旦他再感觉到有同样的紧张状况出现，他就暂停，思考他的意图，然后有建设性地表达顾虑或提出问题。他给大家树立了榜样，促使团队中其他人效仿他，带领大家迈向以学习为中心的互动交流——也就是他最初的目标。
此外，为了帮助团队成员提高自我意识，他规定，在每次开会前先“开工预热”，每个团队成员都会简单分享一项发生在“水位线之下”的事情：例如，一位同事会分享说：紧迫的项目截止日期让我此刻感觉很紧张，另一位同事会谈谈最近团队里发生的一个积极变化。这个惯例使各成员能暂停、反思并加深对自己和同事思维模式的了解。这也能激发更开诚布公、更高效的讨论，加深团队成员之间的信任——这是一个关键因素，这一点将在后文论述。
通过学会如何暂停并重启我们的“思维”大脑（主管执行功能的部分，例如推理及解决问题），我们就可以将“避免威胁（害怕失去）”的思维模式转变为“开放学习以及充分把握当下”的思维模式。
3.锻造信任
领导者需要一群支持者才能实现远大目标，因为团队是建立在共同目标和相互信任基础上的。但是，并非所有人对信任的看法都一致，因此作为领导者，若想建立信任，就必须了解他人重视什么，这样至少能增进对彼此的了解。
事实上，只需要通过认识并接受人们对信任的不同理解，就可以加强信任。一旦我们了解自己及他人的观点，我们就会下意识地调整我们自己的行为。如果我们有意识地调整自己的行为，结果就会非常有影响力。毕竟，相比意图，我们的行为更能建立起与他人之间的信任。
做做下面的练习，了解信任的哪个方面对你最重要。针对以下每一项，给自己打分，从1（我几乎不这么做）至7（我时常这么做）：
• 可靠。我不会做无法兑现的承诺；我总是阐明期望并完成承诺。
• 一致。我的话语行动与我的想法感受是一致的。
• 接纳。我保留我的评判或批评；我对事不对人。
• 坦诚。我表明我的意图并直言不讳；我坦承自己的局限性及顾虑。
我们服务过的一家大型银行，行长对公司的文化感到不满：曾经合作融洽的氛围现在似乎变得完全相反。公司的氛围消极低沉、明哲自保、官僚盛行、互相猜忌。这种感觉加深了“各自为政”的文化，使跨部门合作及新产品发布更加困难。
这家银行的高管团队使用上文提到的“信任”练习来激发关于信任及公司文化的广泛讨论。很快，团队意识到，这种紧张情况的根源在于银行变得更注重关键绩效指标（与可靠性一致）。进一步挖掘后，团队发现，久而久之，对绩效的强调使大家不愿意提出项目对员工的影响和顾客的顾虑，这又进一步降低了会议讨论的质量，导致人人自保及官僚盛行。
团队的多数人认为这种改变与接纳、坦诚和信任背道相驰，而这些对员工来说又至关重要。人们担心“做数据工程”会牺牲对顾客的坦诚。意识到这一点后，高管层开始寻找“可靠”与“坦诚”可以相得益彰的举措——这就是思维模式的转变，这个团队最终找到了帮助银行显著提高客户体验的行为方式。
当你将“值得信赖的人是稀缺资源”的思维模式转变为“我可以鼓励大家更信任我”的思维模式，你就能轻而易举地扩充你的支持者队伍了。
4. 智慧的发问
是什么促使领导者制定并践行伟大的愿景？是恐惧？是愚昧？是雄心？还是责任感？
是希望。我们崇拜的领导者通常将恐惧作为行动的驱动力，其实他们更偏好希望。恐惧有它的价值，因为它让我们的肾上腺素飙升，变得敏锐，发挥超常。但是人们也容易屈服于恐惧，被其风险所震慑，恐惧会像传染病一样在公司里蔓延。
若没有希望来平衡，恐惧会使整个公司陷入瘫痪。那么，如何找到两者恰当的结合点呢？这要从发问开始。
试一试下面的练习。找一个伙伴，请他/她讲述他/她最紧迫的工作问题，对话开始阶段只能用以下问题来引导对话：
• 问题是什么？
• 其根本原因是什么？
• 谁应该对此负责？
• 你做过哪些无效的尝试？
• 为什么还未能解决这个问题？
几分钟后，停下来，感谢你的伙伴，然后请他/再来一次。重新开始讨论，但使用以下问题：
• 你希望看到（以及做到）什么结果？
• 你能否回忆起什么时候有过解决办法，至少解决部分问题？是什么使其成为可能？
• 你可以采取带来最大效应的最小步骤是什么？
• 目前为止，在这次对话中你学习到了什么？
五分钟后，再停下来，询问你的伙伴他/她在第一次及第二次讨论中的想法及感受。你注意到了什么？他/她最根本的思维模式是什么样的？你的思维模式又是怎样的？
其中的差别相当明显。第一组问题对解决技术性问题十分有效，但常常激发人们的防御心理，使参与讨论者觉得疲乏。相反，参与者表示，在第二轮讨论中他/她们感觉到活力、好奇和参与感。
我们总是倾向于用第一组问题。这些聚焦问题本身的提问对于解决有正确答案的技术性、线性问题十分有效。领导的级别越高，所面临的挑战也越复杂，那么我们解决问题的直觉更可能误导我们。相反，如果培养出“以解决方案为导向”的直觉，就可以赋予他人更多力量和更高参与度，有意地给他人带来希望。请记住，员工遇到问题已经很害怕了，以提问为导向的问题只会加剧他们的恐惧感。
一位厂长曾用这种方法来激发更棒的创意，并提升了一线员工的参与感和责任感。他做了一套卡片，车间主管可以和员工在会议上使用这套卡片。卡片的一面是以提问为导向的问题，另一面则是以解决方案为导向的问题。很快，车间主管发现，与只使用“聚焦问题本身的提问为的问题”相比，卡片两面都用更能显著提高结果——解决方法的数量及质量都大幅提升。
这位厂长的意图非常简单，但十分有效：寻找问题只能收获问题；而寻找解决方案，人们便会提供解决方案。谨慎挑选问题，我们便可以将思维方式从“我们公司是一个要解决的问题”华丽转身为“我们公司蕴藏着待发现的解决办法”。
5. 保留充电时间
谁不想保持高昂的工作状态？对成就和获胜的渴望促使我们不断工作，常常超出生理及心理负荷。专业运动员会留时间来恢复，但管理人员几乎不这么做。为什么呢？限制人们的普遍理念是：努力工作和承担痛苦才能表现出对工作的专注；只有懒人才在白天休息。人们谈论起某位生病住院的同事时，都充满敬意：“他是为公司服务，工作特别努力才生病的。”他/她这样是英雄吗？不一定吧。
如果这位年轻高管有清楚的自我认识，能将思维模式从管理时间转变为管理并平衡能量3，他可能不会生病。解决办法很简单：每天找两个十分钟（早晨及下午）来恢复，进到一个低调但正面的能量区域中来给自己充电。想想能量的四个来源：生理、心理、情感与精神。安排好恢复活动，坚持执行，直到成为生活的一部分。以下是我们观察到的一些案例：
• 生理。我们服务过的一位国企的高管每天有午睡习惯，这让他在午后的工作精神百倍。另外一位民营企业的创始人选择每天快走一小时，并成功地在三个月内减了10公斤。
• 心理。一家美国公司的首席执行官在需要重新获得能量时，会专门去找员工聊天，在人和人的连接中他汲取了正能量，这样他还能学到新的东西。
• 情绪。一位金融企业的领军人物在上海成立女企业家俱乐部，定期和“花木兰”们举办沙龙聚会，分享作为职场女性的心得。
• 精神。一位技术高管会每天定时冥想：转动椅子，望望窗外，将自然与生命冥想为一棵橡树。另外一位制药企业的高管选择带把空椅子去开重要会议，这把空椅子代表病人，提醒大家他们的工作目标。
当然，管理能量并非一件孤独的活动。我们也观察到一些领导者将充电活动引入日常业务中。例如，一家航空公司的首席财务官发现，一个由他主持召开的每周例会活力大不如前。为了让团队成员恢复活力，他改变了会议形式：每次会议开始时，先讨论上周会议的成果和进展。这个新形式非常受欢迎：每周参会人数上升，会议内容也显著提高。在之前的会议上人们只是算算数字，而现在的会议开始迸发出新创意。这个会议也让首席财务官感到更满足。“我终于觉得自己是公司的一位思想伙伴，”他告诉我们，“而不是警察。”
你是否反思过局限你的思维方式，并考虑将思维方式转变为“定时进行恢复使我有更多时间高效工作。”
我们在与高管们的接触中发现，以上五种方式的工具、实践及练习可以帮助他们更好地自我觉察，更主动地选择行动。试图仅仅改变我们的行为方式可能会失败——压力过大的时候固有的行为模式就死灰复燃——除非我们首先有意识地努力解决内心的运作机制。
要使改变成为常态，需要从内部开始解构，再重构。从自我意识开始：将自己视为自己这部“电影”的观众。一旦你发现了自己思维模式的规律，便可以决定是否要改变。拥有选择权，意味着坐拥巨大的自由。当你善用这种自由来改变自己的思维模式并培养新行为时，便树立起了变革的榜样——创造目前应有却还不存在的东西。这不就是领导者的应该做的吗？
注释:
1. 不仅我们持此观念：我们的同事Nate Boaz及他的合著者——来自哈佛法学院的讲师Erica Ariel Fox在他们名为Change leader, change thyself的文章中描述了一个改变领导力的互补方法，这篇文章发表在2014年3月出版的《麦肯锡季刊》上。
2. 中心领导力的核心有五项能力：寻找工作的意义，将情绪反应（例如杏仁核劫持）转变为机会，利用人脉及团队，面对风险作出行动，以及保持作为变革生命力的正能量。详见2010年10月发表在《麦肯锡季刊》上，由Joanna Barsh，Josephine Mogelof及Caroline Webb合著的How centered leaders achieve extraordinary results一文。
3. 详见Jim Loehr与Tony Schwartz合著的The Power of Full Engagement:Managing Energy, Not Time, Is the Key to High Performance and Personal Renewal第二版，纽约，纽约自由出版社2005年出版。
关于作者
Joanna Barsh 是麦肯锡荣誉资深董事，常驻纽约分公司；
Johanne Lavoie 是麦肯锡资深专家，常驻卡尔加里分公司；
揣姝茵是麦肯锡组织发展专家，常驻上海分公司。
