当今市场环境瞬息万变，各行各业都需紧跟时代发展的步伐，根据市场趋势迅速调整自身经营模式。我们看到，一些传统To B企业的业务发展已经进入平台期，形成明显的行业天花板，如果继续追求稳速发展，企业必将遭遇难以突破的发展瓶颈。明智的企业会选择更为激进的业务战略，扩大原有业务的市场占有率，发展新的客户群，甚至投身于新的发展赛道。
我们服务的一类To B企业就在积极谋求To C市场的增长机会，以期通过To C业务创造新的增长曲线。然而，如图1所示，To B与To C业务在客户定位、产品价值、业务模式等方面存在天然的巨大差异。
两类业务核心逻辑的差异要求企业迅速提升现有组织能力，或快速打造崭新的组织能力，并且整个组织需上下一心，形成高效执行、持续创新的健康状态，才能实现业务战略目标。麦肯锡组织健康度（Organizational Health Index，OHI）衡量指标表明，组织健康与企业的业务发展息息相关。对企业发展方向、组织能力、创新与学习、激励、领导力、运营体系等九大维度的评估显示，组织健康度位于最高四分位的公司，其9年平均股东回报率可达位于最低四分位公司的3倍（见图2）。
由此可见，业务转型，组织先行。基于这一需求，本文将重点探讨求变化中的传统To B企业如何成功进行组织转型、提升组织能力，进而达成业务扩张的战略目标。
一、典型组织难题
一般而言，传统To B企业若从内部孵化出新的To C业务，从0到1建立To C团队，再从1到10、从10到100实现规模扩张，会在组织方面面临一系列的挑战。
挑战一：组织能力差距大，不愿意变。业务扩张方向一旦清晰，就会对组织能力提出新的要求，包括新业务孵化所需的产品创新能力，企业投资并购所需的战略投资及整合能力，To B转向To C所需的消费者洞察、品牌运营、渠道管理能力等。但传统To B企业就像一艘大船，缺乏敏捷性，且惯性明显。不排除在一些情况下，企业抓住市场机遇暂时实现了快速扩张，但随行就市的增长并不意味着组织能力同步获得了提升。原有组织能力与新业务的要求差距甚远，改变越大则代价越大，如果变革意愿只存在于公司的最高领导者，而惰性弥漫于组织的各个层级中，组织能力的鸿沟就无法跨越，转型必将失败。
挑战二：新业务领域人才缺乏，没有能力变。传统To B企业的业务增长过程，往往伴随着员工人数的迅速增加，人力成本增速甚至阶段性高于业务增速，人力效能低下，而在To C新业务领域的人才积累往往是空白。企业此时面临两难的困境，不引进To C业务专业人才无法启动业务，企业没有能力转变；而引进外部To C专业人才，但缺乏组织平台支撑，外部职业经理人水土不服、留存率低，部分关键岗位甚至长期空缺，无法支撑业务扩张。业务领域差距明显，企业应有策略地转变人才观及人才政策，才能利于新人落地生根。
挑战三：业务流程机制不匹配，不适合变。传统To B企业通常都已具备相对体系化的业务流程，针对各业务的考核及激励机制也相对健全，但如果照搬到新业务，这一套机制极大可能造成毁灭性的影响。To C业务直接面向消费者，市场迭代迅速，需要打破原有的冗长审批流程，制定专门的授权和决策机制，同时要求更为高效的内部协同。只有摒弃高压式的KPI指标，建立鼓励创新和容错的机制，才有可能孵化出新的To C业务。
以上三大挑战表明，传统To B企业在追求向To C业务扩张的过程中，需要在组织模式、人才政策、匹配机制以及驱动组织变革的意愿方面都做出有力的改变。
二、核心洞察
也许有人会怀疑，业内To B的头部企业，换到To C赛道真的会差这么多？正所谓差之毫厘，谬以千里，转换赛道有时意味着完全不同的游戏规则。有些企业在尝试转型之初，可能也参考过别家的做法，但依葫芦画瓢的组织转型往往有形无神。有时，管理层把问题都看在眼里，但解决起来总感到力不从心，麦肯锡协助很多在原有赛道上取得一定成绩的传统To B企业，成功实现了向To C业务的有序转型。在这一过程中，麦肯锡提炼出激发组织深层次变革、走向成功转型的四大洞察。
洞察一：从依托原组织孵化新业务，转向建立独立经营的新组织，并协同原有资源
传统To B企业很难依托原有组织来发展To C新业务，组织能力差距大、业务流程复杂冗长以及组织惰性，是最主要的障碍。于是，单独成立发展To C业务的新组织或孵化器，成为很多企业进行业务转型的第一步。一方面，这一新组织要保持独立，拥有足够的资源投入和授权机制，发展到一定阶段可以设定独立的营收目标；同时，新组织要培育鼓励创新的文化和容错的机制，同时要建立区别于原有组织的考核体系及薪酬激励机制，以充分激发活力，快速发展To C业务。另一方面，新组织也要与原有组织的资源平台形成一定的联结，有选择地运使用原有组织积累的发展要素，比如传统To B业务的行业洞察、原料壁垒、供应链管理、研发能力等，迅速建立C端业务核心竞争力。
洞察二：从关注内部职能能力建设，转向聚焦客户及市场需要，赋能一线组织
传统To B企业向To C业务扩张时，要转变客户服务模式，更加聚焦市场和客户的需求。我们发现，一些To B企业的职能条线能力较强，但是没有客户、市场意识，且部门各自为政，缺乏协同；而To C业务需要关注消费者体验，加强对市场的洞察，并据此快速进行产品迭代。在业务转型过程中，企业应聚焦直接面向市场创造价值的一线组织，使其具备端到端的产品研发、营销和销售、品牌及供应链管理能力，有更大的权限来调动内部资源而不受制于自上而下的行政命令，同时为经营结果直接负责；中后台的能力升级也应该一致聚焦客户及市场需要，为一线组织有效赋能。以市场/客户为导向的组织模式有利于推出优质的、差异化的产品和服务，合理授权也能赋予To C新业务更多的经营活力。
洞察三：从单纯依托外部招聘，转向内外兼蓄，形成良性人才供应链
传统To B企业往往积累了一定的专业人才，而当发展To C新业务时，要先将业务从0到1创建起来，再从1到10、从10到100实现规模化发展，这种业务发展场景更需要具备复合能力的桥梁型人才，如有市场思维的产品开发人才，以及有产品思维的业务发展人才等。仅从市场上高成本获取这类需要深度融入企业的复合型人才已经不是最优方案，在拉动人力成本持续高企的同时，也无法实现企业人才的长期战略储备。因此，内外兼蓄的人才供应链策略才是明智选择。在部分关键岗位上进行必要的外部招聘，迅速建立相关能力；同时系统建立关键岗位的人才蓄水池，并辅以梯队建设计划培养内部人才。内部人才实现良性供给不是一蹴而就的，企业要有决心和耐心，对内部人才要“大胆任用、适当容错、训战结合、激发动力”。
洞察四：从自上而下的组织变革命令，转向上下同心的组织转型自驱力
传统To B企业往往都有层级分明的组织架构，从上到下的行政命令曾有效指引公司前进的方向。但是，当企业选择了To C新赛道时，仅依靠公司最高领导层的行政命令强制组织转型，往往导致变革失败或者成效大打折扣。新业务要求内部建立创新文化、容错机制，鼓励能力匹配的员工积极承担更多责任。在新业务扩张过程中，新老业务之间存在的协同点会逐渐显现，要建立起协同机制，中高层人员、核心骨干、主要新生力量都要改变原来的节奏，主动参与到关键业务和组织转型方向的共创中，真正从上层要求变革转变为各个层级自驱自发地推进变革。
三、成功案例分享
基于麦肯锡的组织转型服务专业经验，选取一个典型案例予以分享。该企业在原有市场拥有较高的行业地位，但面临行业增速放缓的挑战，增长瓶颈显现。通过选择新的业务赛道，并设立倍速规模增长的战略目标，希望将To C业务打造成未来规模增长的重要引擎。由于面临组织能力方面的准备不足，该企业明确了“围绕价值实现过程重构组织架构，做实一线业务经营单元，平台赋能打好配合”的组织转型策略，全面提升组织能力。
具体而言，关键组织转型措施包括：
- 根据客户类型和市场划分不同，设置定位清晰的一线业务经营单元，能够为拟深耕的地区及不同类型的客户提供快速响应和差异化服务，实现客户和市场的聚焦。
- 针对To C 业务成立了新的事业部，专注孵化新业务，拓展新模式。同时给予真正创造价值的一线业务经营单元端到端的经营管理职权，确保以最快的速度理解客户需求，并规定其直接为经营结果负责。
- To C事业部期初采用非常精简的创业团队架构，相关人才主要从市场获取，让专业的人做专业的事。同时，原有To B业务的能力平台在To C创业期初给予赋能，在一些业务环节上形成协同效应。
结语
传统To B企业要想实现To C新业务孵化与规模化发展，必须匹配组织的有效转型，否则组织能力的鸿沟往往导致业务转型的失败。组织转型应软硬结合，不仅需要组织架构上的变化，更要激发组织蓬勃的活力和深层次的转变。具体而言：
- “硬”即机制架构健全可靠：要给予新业务独立发展的天地和富有养分的土壤，独立的组织、充分合理的授权、适用新业务的考核和激励机制，缺一不可。
- “软”即运营实操灵动敏捷：在新的平台上引入才能匹配、充满干劲的优秀人才，充分利用现有产业资源进行协同；创新氛围、容错机制和上下齐心推动转型，才能促进新业务的顺利孵化和发展壮大。
积极拓展业务赛道，是传统To B企业突破市场瓶颈的战略机遇。欲善其事，先利其器，能否高效实施组织转型，建设匹配新业务要求的组织能力，事关企业战略扩张的成败。组织转型，对领导层的魄力和耐力都是一个巨大的考验，千头万绪，任重道远。
作者：
许达仁是麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司；
陈震是麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司；
唐蓓是麦肯锡全球董事合伙人，常驻深圳分公司；
刘恒是麦肯锡蓝跃执行董事，常驻北京分公司；
卫杰是麦肯锡蓝跃执行董事，常驻上海分公司。
作者感谢谢小舟、王乾源、张周骎、江宗卿、林琳对本文的贡献。
