在帮助本土和跨国公司客户提高敏捷度的实践中，麦肯锡形成了独特的方法论。我们相信，真正敏捷的组织既追求速度，又重视稳定，懂得既快又稳地发展。这看似矛盾，其实不然。企业在设计架构、治理和流程时，必须保持一整套相对稳定的核心要素，有如人体的脊梁。同时，还应该创造更为宽松和更具活力的环境，以便快速适应新的挑战和机遇。
2016年3月，在芝加哥大学香港中心举行的“面向未来的组织”会议上，麦肯锡全球资深董事合伙人张海濛讲述了他对敏捷组织的理解，以及他的团队近年来的研究和实践成果。他还特别分享了对大型成熟企业如何实现敏捷转型的思考。
张海濛为麦肯锡全球资深董事合伙人，大中华区组织与领导力发展负责人。
《麦肯锡季刊》: 敏捷组织的定义是什么？
张海濛： 我们把敏捷性定义为：以比较低的成本快速适应外部变化的能力。外部的变化包括监管环境的改变、技术的进步、客户需求的变化和竞争对手的颠覆等等。现在看来，传统的大型金字塔式的官僚组织日渐机械僵化，在适应外部变化方面表现不佳，它们必须要提高自身的敏捷性。
《麦肯锡季刊》：应怎样建立敏捷组织？
张海濛：我认为，敏捷组织要具备两个方面的支撑，既要有高度稳定的平台、完善的结构和流程，也要具备快速行动和应变的能力。首先是灵活。互联网企业或是创业公司有很多值得学习的地方。比如把组织打散，组成很多个创业小团队，不仅内部有竞争，相互之间也有竞争，一切以价值创造力和客户需求为导向。创业团队的成效怎么样，组织内部很快就能反映出来。同时，创业小团队还能得到组织足够的授权和资源。但灵活并不是构建敏捷组织的全部，尤其对大企业来说。大企业需要同时强调组织的稳定性，但这个稳定并不是指传统意义上的员工终老退休，人员不流动，更多是指组织搭建了一个比较稳定的大平台。它能够减少风险，能够体现规模效应，能够给做业务、开发新产品等面向客户的团队以足够的资源支撑。
《麦肯锡季刊》：是否有一些方法论来指引敏捷组织变革行动？
张海濛：事实上，从2013年就有很多客户开始问：“麦肯锡对于21世纪的组织有哪些最新的研究？” 我们的感觉是，不管是矩阵式组织、事业部，还是全球化组织，都比较强调管控、效率和风险，更像是19、20世纪工业化大生产时代的组织形式。
新时代的组织则更多强调创新、强调快速反应、强调以客户为中心。那么怎样才能做得到？如果说谷歌、阿里巴巴跳出了传统的组织管理智慧，那么它们做了哪些不一样的事情？有哪些可供其他行业借鉴学习的？尤其是规模更大的企业。这些是我们研究敏捷组织的出发点，也是这几年我们集中研究以及与客户探论的议题。
我们对客户进行了一些试验。结果发现，无论是本土公司，还是跨国公司，在转型过程中都越来越重视敏捷性。同时我们借鉴了稻盛和夫的阿米巴组织和硅谷创业公司的一些做法。这样一边试验一边总结，逐渐形成了我们对现代敏捷组织的方法论，可以说是1.0版本(见下图) ，当然它是在不断更新和迭代的。
图 8个杠杆是敏捷组织运营的主要支柱
《麦肯锡季刊》：请谈谈你对中国企业敏捷性做法的观察。
张海濛：以阿里巴巴和腾讯为例，它们的大平台是数据、客户信息平台、支付平台，也包括人员管理平台，它们给集团几十个小的事业部源源不断的支持。这样每一个小的事业部就能很好利用整个集团的优势，从而避免了从零开始白手起家创业。如果没有稳定的大平台，这些事业部最终可能变成一大堆个体户的松散联盟，只追求自己的商业利益最大化，没有共享，无法协作，协作资源优化更无从谈起。
我认为，把大平台上的各个事业部凝聚在一起需要合力，包括共享的价值观、高度认可的使命感、统一的用人标准等。而合力需要好的组织管理机制来保障，这样才能构建稳定的大平台。
《麦肯锡季刊》：除了互联网企业，敏捷性对其他行业是否也适用 ？
张海濛：我想强调的是，这一套方法论着眼于帮助大企业甚至是全球化的企业。在传统行业，尤其是资本密集型行业具有一些共性：容错度较低，机会成本较高、历史悠久、整体员工年龄结构偏老。这类传统组织怎样做到敏捷？比如说，我们发现很多传统企业现有的IT系统跟不上业务发展的需要，强化和升级迫在眉睫。哪些需要打散、需要革新，哪些需要向互联网科技企业甚至是创业公司学习？这些都应该在方法论的指引下有计划、有步骤地去做，而不是说我今天搞个阿米巴组织，明天搞个内部竞争上岗。如果零敲碎打地学，谷歌也好，阿里巴巴也好，首先，你学不到它的核心精神。其次，构建敏捷组织是一项全面工程。你的组织架构、决策方式、内部流程和授权、员工的思维方式，这些要素都要有所改变，才能让敏捷性变革，哪怕只是一个局部的改造都有成功的希望。如果企业只是调整一下组织结构，很难达到想要的效果。所以我们认为，大企业要找到一个方法论来指引组织成功实现敏捷转型。
本文由吴春源整理。
吴春源为麦肯锡大中华区组织咨询业务总监，常驻上海分公司。
