在上一篇文章中，我们探索了CEO们面临的三大困境：在维持核心业务与创新之间取得平衡，管理短期成果和长期业绩之间的矛盾，以及在有凝聚力的团队中最大限度发挥绩效明星的个体作用。现在，我们将审视CEO们需要应对的另外两个挑战：在赋权他人的时候保持控制权，以及完全融入CEO角色的同时保持个人认同感。
困境4：赋权他人的同时保持对结果的控制权
对于CEO而言，授权是一项极为重要的技能；向他人赋权对公司的整体业绩以及领导者的培养都十分重要。同时，CEO是公司业绩的最终负责人，因此他们可能不愿意放弃控制权。
实现这种平衡对新手CEO可能尤为困难，他们也许需要从之前的“实操者”转变为“指挥者”，以这种方式处理问题。即使对那些任职已久的CEO而言，决定在什么地方以及如何放弃控制也是持续挑战。东南亚一位经验丰富的银行CEO承认，由于担心团队可能会犯错，退到一边不插手仍会令他感到不安，结果就是他经常在办公室到很晚，仔细检查报告细节，查找可能出现的错误。
平衡授权与担责对CEO而言是持久挑战，他们可以创建某种架构，允许团队在风险相对较低的情况下失败并从中学习，最终帮助公司提升。
此外，聚集一群倍受信赖的直接下属有助于CEO将日常职责和决策委托出去,留下充足的精力把控全局。同时，下放权力通常能改善公司业绩。兰登书屋（Random House）前CEO Peter Olson就明确表示：“CEO 们可能认为只有自己才能做出最佳决策，可事实上，如果有适当的团队，他们中的每个人都熟知自身领域并做出正确决策，要比CEO个人决策好得多。”
Ikhlas Capital创始合伙人、CIMB集团前董事长兼CEO Nazir Razak强调CEO们需要根据公司需要改进管理模式，他表示：“转型时期可能需要更为专断的方式，转型期过去之后CEO可以在一定程度上放手。聪明的CEO会经常审视自己，以判断自己是否仍是管理业务的适当人选。”
困境5：完全融入CEO角色的同时保持个人认同感和目标意识
大多数领导者希望自己的表现尽可能完美，这需要极强专注力、奉献精神和韧性。Peter Olson的经验是：“我接手这份工作后，工作完全占据了我的生活。 ”与此同时，CEO们也希望拥有一定个人生活，包括维系和建立个人关系以及追求其他乐趣。接受我们访谈的CEO们发现，达成这种平衡是一个持续挑战。这一点在亚洲可能尤为突出，亚洲雇员过劳的比例大大高于全球平均水平。
许多经验丰富的CEO表示，在某个阶段他们意识到，需要找到一种可持续的平衡才能有更出色的表现。CEO们用来达成平衡的策略各不相同，其中一位表示：会抽出整段时间让自己完全陪伴家庭，而不是花时间在家却不断被打扰。其他许多CEO则表达了“活在当下”的重要性，即不论在做什么都要百分百投入。
说自己达成了平衡的CEO有一个共性——他们找到了自己的“北极星”。使命感使他们能始终状态稳定、思路清晰、目标明确。一家建筑公司的CEO吐露了他建设基础设施，支持国家经济和社会进步的渴望。与此类似的是一位零售业CEO，她在谈到为自己国家培养下一代人才的愿望时也充满激情。
心怀最高使命有助于CEO们摆脱一种感觉，即他们的工作就是不断地完成KPI。Aberkyn 亚洲区领导人，麦肯锡CEO领导力教练Fabrice Desmarescaux表示：“能在更大程度上找到平衡的CEO是那些珍视过程胜于目的的人。一味追逐目标，不论是股价还是市场份额，会永无止境，我们会误以为达到目标后会感到高兴，这真是大错特错。”
最后，相比于CEO留给人们的刻板印象，将CEO们自身的个人认同感、价值和目标完全带入工作中可能很难，然而完全融入角色要的就是这点。
从受访领导者的重要启示
- 找到能为自己提供支持的人脉网络并接受自己的脆弱。领导一家公司可能是一场孤独的奋斗，CEO要确保准备好自己的支持系统。由同行CEO组成人脉网络可能很有帮助，可以从这一网络中获得建议和鼓励。当然，前提是这个网络能提供一个可以坦诚讨论和分享的安全空间。印度国家银行（State Bank of India）前董事长 P. Bhatt给出了这样的忠告：“脆弱有时会被误认为是软弱，但我认为它其实是一种力量，因为一旦克服了内心的敏感，它能让你开悟，并以非常积极的方式拉近人们的距离。”
- 不断重新评估你的优先事项并保持开放心态。在曾任Arconic董事长兼CEO、西门子（Siemens）总裁兼CEO的Klaus Kleinfeld看来，在人的一生中“北极星”可能会发生显著位移，却能“反映出你最终想成为一个什么样的人。想清楚这一点后你就能塑造自己的命运，而你的事业对于这种塑造只能发挥一部分作用。”Peter Olson认为在什么能让自己有成就感，以及自己喜欢或不喜欢哪些任务和活动的问题上，CEO们必须对自己保持诚实，他们应该定期重新评估自身工作是否还满足这些条件。
- 定期抽出时间进行反思并重新与你的使命建立连接。漫无目标的感觉以及个人和公司使命的错配会对工作满意度和绩效产生不利影响，管理公司的日常工作会让人感觉自己像一台无情的机器，但是抽出时间反思个人使命以及对公司的价值是必不可少的，这能让你发挥出最大作用。
许多领导者回首担任CEO的时光都会将其视为自己职业生涯的高峰。很少有其他职位能提供同等的机会，让人投身于为企业建设、人才培养以及其他更广泛的社会目标等有意义的事业。然而，即使最成功的CEO也会经历困惑和脆弱时刻，通过在任职期间留出时间进行反思，CEO们可以确保他们能忠于使命、创造价值，让后继者在此基础上发扬光大。
作者介绍
Gautam Kumra是麦肯锡全球资深董事合伙人、亚洲区主席，常驻新加坡分公司；
Joydeep Sengupta是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻新加坡分公司；
Mukund Sridhar 是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻新加坡分公司；
许玉婷是麦肯锡卓越CEO学院 (MCCE)总监，常驻新加坡分公司；
蒋敏君是麦肯锡卓越CEO学院学习项目总监，常驻香港分公司；
鸣谢孟庆一、 Anna Wozniak, Fabrice Desmarescaux, 柳美贞，Salsafia 和徐晓晨对本文的贡献。
