对于许多领导者而言，担任CEO是职业生涯的一个重要目标，是数十年努力后到达的职业顶峰。然而，在任何组织中，CEO一职都堪称是最具挑战性和要求最高的工作，尤其是在充满不确定性和动荡的当下。
麦肯锡卓越CEO学院（MCCE）领导力项目自2022年推出以来，已吸引了约100位CEO参与，这些领导者们来自五湖四海，包括非洲、亚洲、欧洲和中东地区。在交流中，他们开诚布公地与我们分享了职业生涯中的成功与艰辛。未来，我们将通过两篇系列文章，分享CEO们的心路历程，尤其是在困难时期学到的经验教训，从而让人们了解到CEO职业生涯鲜为人知的一面。
今天CEO面临的困境
每天，CEO需要就诸多问题做出大大小小的决策，这往往需要在多种可能结果中取得最优解并在难以取舍的各种问题上达成平衡。我们与CEO们的对话表明，这些决策时刻往往会涉及五大困境中的一个（或几个）（见图）。
在第一篇文章里，我们主要聚焦CEO们经常面临的五大困境中的三个。
CEO的职业之旅可能是孤独的，即使最成功的CEO也会经历困惑和脆弱时刻。
困境1：维持核心业务运转的同时为未来而创新
出于对知名品牌历史和商业价值的尊重，大多数CEO会认为维持核心业务至为重要。曾任Arconic董事长兼CEO、西门子（Siemens）总裁兼CEO的Klaus Kleinfeld就表示：“当一家公司的历史超过了一百年，就说明有许多人做对了许多事。我是站在巨人的肩膀上，前任CEO们所作的决定令我受益。”与此同时，接受我们访谈的CEO们都很清楚他们身处快速变化的环境，特别是在亚洲，为确保公司基业长青并维持市场地位，他们需要持续创新。
对于管理着家族企业，希望保持家族传承，同时为未来进行必要创新的第二代和第三代CEO们来说，平衡这两个重要目标尤其具有挑战性。例如，一家东南亚家族企业的CEO在寻求业务转型以避免失去市场份额时，遇到的最大障碍之一就是赢得家族内部的认同。他需要最高层团队——由“保守派”和新雇用的专业人员经谨慎平衡后组成——共同认可公司的新使命，而要协调团队的意见就需要一再阐明新使命，并无数次召开会议就此进行广泛沟通，但结果令人欣慰，公司成为一家建立在传统家族价值基础上、更加以客户为中心的数据驱动型组织。
处理这种困境对上市公司而言也颇具挑战性。面对公司的业务组合，一家制造业公司CEO不得不在两个目标之间分配资源。第一个能产生巨大收入，但需求却在不断萎缩。第二个处于快速增长领域，但需要大量投入且仍在赔钱；而要在市场中立足，企业需要积极转向，包括保留或换掉现有人才。
西太平洋银行（Westpac Group）前CEO Gail Kelly强调说，创新和维持核心业务并非对立的目标，她表示：“核心业务是企业的立足之本，应该不断创新核心业务以取得并维持业绩，同时不断构建新业务。维持核心业务离不开持续创新。”CEO可以在经过深思熟虑后进行战略性创新，从而既能实现公司的成长也不必冒过度风险，同时尊敬公司历史，保持对其资产、价值观和成功过往的传承。
困境2：在取得短期成果的同时投资于长期业绩
CEO们希望立足长远，“根据公司的情况做难而正确的事”，做出能创造长期稳定价值的艰难决策；然而与此同时，他们又总是受到来自董事会和其他利益相关方的影响，被迫着眼于提升短期价值，而这可能不利于公司的长期成功。
短期优化也可能是一种充满风险的策略。兰登书屋（Random House）前CEO Peter Olson非常后悔没有对合并两家出版社的过程进行更多思考：“我过于关注达成短期目标，忽视了文化和人才培养。”
在很多情况下，短期和长期目标可能存在区别，甚至会渐行渐远。正如Gail Kelly所言，CEO们需要同时关注短期和长期效益，她表示：“CEO们需要一个项目组合，其中一部分会在短期内带来成果，其他的则要长期才能产生效益。”Kelly认为在整个过程中与投资者和董事会进行明确无误和透明的沟通至关重要。CEO们需要避免承诺多、兑现少，而且一旦项目比预期更费时或需要更多投资要坦诚相告。
困境3：管理由个体明星组成的团队与实现团队业绩最大化之间的矛盾
被访CEO们希望支持高管团队中每个人的发展，让他们发挥最大潜能，构建并展示自身独特能力。与此同时，CEO需要实现团队业绩最大化，这就要求他们不仅关注团队里的人或关系，还要关注其技能组合。
许多CEO表示，很难管理那些个人主义的绩效明星，这些人能不断拿出优异成果，却不能与其他人顺畅合作。有几位CEO表示，回顾过去，最令他们后悔的事情之一是处理“高绩效的害群之马”不够及时。长期来看，高层团队中的摩擦和凝聚力不足往往会导致各种严重问题，包括优秀团队成员流失。
许多CEO，特别是那些正在转型的公司CEO，也指出了类似困境：如何在长期任职的忠诚雇员与具备转型技能但可能并不完全接受公司价值的新雇员之间取得平衡。
Ikhlas Capital创始合伙人、CIMB集团前董事长兼CEO Nazir Razak强调，CEO们需要同时有效管理两类雇员：“好的管理始于区分谁是信仰坚定的‘传教士’，谁是逐利的‘雇佣兵’，对这两者的管理和补偿架构也要有所区别，业务运行良好时，雇佣兵可能是最易于发挥作用的人，但你必须有一个明确的预案，因为你永远不知道他们何时会离开。”
而Klaus Kleinfeld相信良好的筛选程序，在这种程序中，业绩和价值会同时得到评估。一旦选定一个人，他就会待之以信任。他坚定地相信，以信任和价值为基础的环境，最利于追求进步、创新、可持续高绩效的企业文化的发展。不过，任何人只要严重危害组织价值就必须走人，即使是绩效明星；而且在理想情况下，要广而告之其离开，这样才能警示其他团队成员。
来自受访领导者的重要启示
通常，CEO需要同时应对上述困境中的几项或全部，不过，以下启示可能有助于CEO和继任领导们应对这些内在挑战。
欣然接受“兼顾”而不是“非此即彼”的思维模式。虽然做出权衡是CEO基本职责，但两种（或更多）互相竞争的结果或特质事实上是有可能共存——甚至互补。在面临困难抉择时，CEO应该抵制住诱惑，不要做出倾向于一方的选择。相反，他们应该力争超越对立，找到解决问题的新空间，使权衡的双方都感到满意。这样一来，对立可能变为机遇，这需要在沟通中保持灵活性、创造性和透明度，并致力于不断学习和日臻完善。
在这一系列的下篇，我们将探索CEO们面对的另外两种困境，并就如何应对高层领导力的复杂性做进一步探讨。
作者介绍
Gautam Kumra是麦肯锡全球资深董事合伙人、亚洲区主席，常驻新加坡分公司；
Joydeep Sengupta是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻新加坡分公司；
Mukund Sridhar 是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻新加坡分公司；
许玉婷是麦肯锡卓越CEO学院 (MCCE)总监，常驻新加坡分公司；
蒋敏君是麦肯锡卓越CEO学院学习项目总监，常驻香港分公司；
鸣谢孟庆一、 Anna Wozniak, Fabrice Desmarescaux, 柳美贞，Salsafia 和徐晓晨对本文的贡献。
