本文由Gautam Kumra、Joydeep Sengupta、Mukund Sridhar与蒋敏君、许玉婷联合撰写，代表麦肯锡卓越CEO学院的观点。

每位成功的CEO都有一套行之有效的日常习惯和工作节奏，以保障日程管理高效有序，使自身时刻处于最佳状态。所有CEO都要始终兼顾六大核心职责（参见图表），但在精力分配上，需综合考量商业环境、自身能力及偏好，进行精细权衡。此外，他们应对压力的方式也各具特色。

我们邀请了百余位参与麦肯锡卓越CEO学院项目的全球企业领导者（多数来自亚洲¹），分享他们认为最有助于提升CEO工作效率的日常习惯。同时，我们参考了麦肯锡近期出版的《卓越领导者的思维模型》(CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest)一书中的访谈内容²。（详见边栏“关于麦肯锡卓越CEO学院”。）

本报告围绕CEO的六大核心职责及相应思维模式，梳理了他们的工作节奏和日常习惯。每位CEO方法各异，并非所有经验都放诸四海而皆准，但这些见解或许能带来启发，助力CEO在履行职责的同时兼顾个人事务，并持续展现卓越表现。

关于麦肯锡卓越CEO学院

麦肯锡卓越CEO学院（McKinsey Center for CEO Excellence，MCCE）是麦肯锡聚焦于CEO发展的专项服务。其核心理念源自麦肯锡全球资深董事合伙人卡罗琳·杜瓦（Carolyn Dewar）、斯科特·凯勒（Scott Keller）和维克拉姆·马尔霍特拉（Vikram Malhotra）在《卓越领导者的思维模型》一书中提出的六大维度：设定组织方向、经营董事会、强化组织协调、动员领导团队、连接利益相关方，以及管理个人成效。这些维度又进一步细化为18种思维模式。

书中的研究依托于超过20年的数据积累，涵盖全球70个国家/地区、24个行业的3500家上市公司，涉及7800位CEO¹。

独具特色的卓越CEO项目是麦肯锡卓越CEO学院的旗舰项目，为期9个月，旨在助力CEO提升领导力，充分挖掘自身潜能。每期MCCE项目都会汇聚从全球各地、各行各业精心挑选的CEO同行，为他们提供绝佳机会，向资深CEO取经、与志同道合者交流，并获得针对个人领导风格与行为的专业反馈。

如何设定组织方向

愿景思维：重整战场

用一页纸凝练愿景。我们接触的众多领导者，都擅长用“一页纸”简洁明了地概括公司使命。已故的帝亚吉欧（Diageo）前CEO伊万・梅内塞斯（Ivan Menezes），常常随身携带写有“帝亚吉欧绩效愿景”的一页纸，上面罗列着公司的六大战略支柱。他曾表示：“无论你在肯尼亚的灌装生产线上工作，还是在越南从事销售业务，都能从这页纸上找准自身定位，清楚自己在哪些方面可以创造价值。”

精简要事清单。许多CEO都强调了要事精简的重要性。有位CEO将工作议程提炼为五大重点，以确保聚焦关键事务。这一看似简单的做法，有助于领导者高效地确定事务的轻重缓急，向组织传达清晰信息。

反复强化组织要务。即便在常规运营会议上，从核心价值观切入往往也很重要。例如，有位CEO在每场运营会议开始时，都会回顾公司的核心价值观。还有位CEO会将公司愿景与要务打印出来，张贴在办公室的墙上。

战略思维：尽早、高频推进重大举措

从意想不到处挖掘洞见。CEO通过多种途径紧跟趋势，包括与客户和供应商沟通交流，考察行业内外的创新企业等。部分CEO还会采用非传统方式，比如向年轻同事请教，了解新兴的需求领域，或是探究被忽视的客户群体等。

乐高集团前CEO约恩·维格·克努德斯托普，对一个被多数管理团队忽视的客户群体产生了浓厚兴趣，即成年乐高爱好者。他指出：“他们曾被视作灰色市场。”这些年纪稍长的乐高粉丝每年都会举办大会，克努德斯托普参加过其中一届。“我在那里露营了6天，和五、六百人进行了深入交流。”通过这次经历，克努德斯托普赢得了这个群体的信任，也敏锐察觉到这一细分市场的潜力。大会结束后，他收到大量附有建议的邮件。由此，他意识到：“如果能推出让成年人满意的产品，普通用户的需求自然也能得到满足。”如今，乐高在全球的成年用户群体已超百万人。

关注潜在风险。领导者需要洞察可能的最坏情况，以明确组织风险敞口、制定应急预案。有位CEO常自问：“哪些错误我能承受，哪些绝不能犯？”

星展银行首席执行官高博德，在会议期间借助“破坏浣熊”概念对各种想法开展压力测试。这一概念源自Netflix的“混沌猴子”，后者通过随机制造编程错误，检验公司软件的韧性。在星展银行，讨论文件中会不定期出现浣熊图片，提醒人们思考诸如：我们遗漏了哪些该考虑的事？我们选择的路径可能存在什么问题？在何种情况下这会是个糟糕决策？高博德表示：“你可以要求人们提出反对意见，但创建一个小小的记忆提示符号，效果会更佳。大家开始更多地运用这个技巧，决策质量也随之提升。”

如何强化组织协调

文化思维：聚焦关键要点

赋予愿景个人色彩与意义。为使愿景深入人心，领导者需采用同事们易于理解的方式，展现出对组织未来的真切关心。几位受访CEO通过分享个人经历激励员工，传达公司使命不止是关乎盈利的信号。

在西门子医疗部门面临艰难转型之际，时任CEO克劳斯·克莱因菲尔德邀请了一位因西门子医疗设备而获救的年轻女性，在全员大会上分享了她的经历。“她在演讲结尾，逐一念出参与制造这些设备的工程师和生产人员的名字，让整个企业深切感受到了更崇高的使命，”克莱因菲尔德回忆道，“那一刻极具震撼力，效果立竿见影，它让企业找回了灵魂，也让大家醒悟到，我们的工作每天都在拯救生命。”

同样，克莱因菲尔德担任美国铝业（Alcoa）CEO时，曾邀请美国国家航空航天局（NASA）的一位宇航员参加管理会议，以提醒团队铭记公司的宏伟使命。宇航员分享了火箭倒计时最后几秒时自己的感受，克劳斯说：“美国铝业对卓越品质的坚守让他感到安心，毕竟我们生产的铝材是隔开他与外太空的唯一屏障。”

重塑工作环境。近四分之一的受访领导者会定期组织小型座谈会，倾听基层员工的心声。“他们的想法通常很难被倾听或重视，”一位CEO如此形容。与一线员工建立个人联系也是常见做法。CEO们分享了以下举措：

举办越级会议，开展面对面的内部焦点小组讨论。有位领导者每次走访地区分支机构或办事处时，都会与不同层级的十名员工进行交流，并称之为“10人见面会”。
邀请基层员工参加高管会议，倾听他们的见解，激励他们的事业心。
- 轮流与不同群体共进早餐，比如高绩效员工、应届毕业生或新入职人员，以此“确保与所有关键群体建立联系”。
- 亲自主持或审阅员工满意度调查：“不要全交给首席人力资源官和人力资源团队去做。”
- 对全体员工敞开大门，鼓励自发的一对一交流。
- 带团队前往办公室以外的轻松场所，这种做法在亚洲尤为受重视。一位东南亚CEO表示：“所有重大决策都是在非正式环境中商讨并做出的。”
- 每年至少实地走访一遍所有门店。
- 巡视一线，随机与员工交流，实时了解团队状态。
- 关注抄送邮件，即便邮件并非直接发给自己：“有时我会回复抄送我的邮件，以强调相关事项的重要性”。
组织设计思维：实现“稳捷兼备”

落实责任归属。受访CEO强调须明确下放项目职权，并在个人与集体层面落实责任归属。具体做法如下：
- 每次讨论的最后十分钟用于总结行动方案并明确责任人，避免“下次会议重复讨论上次的议题”。
- 会议中偶尔“随机点名”，以传递出所有人都需参与管理决策并承担责任的信号。

— 亲自审阅并回复业务部门领导的报告。有位CEO要求业务部门领导每周提交报告，他和核心团队共同定制了报告模板，内容涵盖关键指标、成功经验、失败案例及新举措。他始终坚持回复每份报告，称“这能让领导者保持警觉、及时响应，也便于我快速掌握关键问题的最新情况”

如何动员领导团队

团队协作思维：让团队成为明星 赋能高绩效团队，约束低绩效成员。领导者要让高绩效团队感受到管理层的信任。一位CEO说：“我从不质疑已组建好的团队和治理结构。”另一位表示：“我尽可能让能力强的团队放手去做，同时对较弱的团队给予更多关注。”一方面给予额外指导和监督，一方面防范问题
发生。

助力高绩效者建立外部形象。一位CEO会安排高管团队成员代他出席外部活动，提升他们在业内的影响力，同时让他们学习如何与利益相关方互动。他还提到：“但事后我会私下检查他们传达的信息是否一致。”

打破藩篱，拓宽视野。一位CEO定期轮换高管岗位，帮助他们理解彼此的视角。他说：“我让他们明白换位思考的重要性。”有时，他也会鼓励高管协同决策：“我鼓励联合决策，即便那件事可能属于某位团队成员的职责范畴。”

集体庆贺成功。企业取得成功时，CEO往往会获得最多公开赞誉，但卓越领导者会确保员工也得到应有的认可。

在布莱尔·皮克雷尔执掌汇丰投资管理公司亚太区业务期间，公司每取得重大成就，都会举行敲锣庆祝仪式。“我们会召集全体员工，说明挑选敲锣同事的原因，然后将木槌交到他们手中，鼓励他们用力敲击，”皮克雷尔说，“起初，很多人都有些放不开，担心锣声太响，会在各楼层回荡。但大声庆贺工作成果，正是仪式的意义所在，也象征着公司文化的转变。”这一仪式有助于营造集体影响力，增强团队凝聚力。

运营节奏思维：保持高效节奏

设定样板与节奏。塑造高效的运营节奏是CEO发挥影响的关键。一位CEO回忆，刚加入公司时，企业仍受“铁饭碗”观念影响，员工习惯早早下班。于是，他开始在下班时巡视办公室，来到仍在岗的员工桌前停留。“一开始，可能只剩两人还在办公，三个月后，就有大概25人了，因为大家发现，努力工作会得到
认可。”

强调执行纪律。一些CEO会突击检查办公点、仓库或门店，确保日常运营既符合高标准的执行要求，又契合企业的价值观。

时尚品牌Pucci的前CEO劳多米娅·普奇热衷于“突袭”。“我会突然现身公司的不同地方，比如门店或生产车间，”她说，“多数情况下，员工和经理都挺欢迎我的突然到访；但有时也会发现，常规工作可能让执行变得机械，流程失去个性和创新。通过这种方式，我能看到实际运营的真实情况。这为沟通打开了大门，消除了团队中的‘隐形隔阂’。大家会坦诚、直接地与我交流，对我产生信任。”

如何经营董事会

董事会关系思维：建立信任基础

与董事会主席紧密合作。CEO们采取不同策略与董事会主席沟通。有的每天或每周向主席汇报最新情况。例如，一位CEO“至少每两周会与包括主席在内的所有董事会成员通电话或面谈”，另一位“每周与主席多次交流”。还有一些保持每月或每季度沟通一次的频率。无论沟通频次如何，每位受访领导者都会保持定期联系。

与各位董事建立联系。几位领导者提到，要在关键董事中培养“董事会盟友”，与董事会建立私人交情。一位CEO分享经验称：“我会与关键成员一对一交流，了解他们观点的变化，在董事会会议前就重要决策交换意见。”

在会议室外加强互动。董事会会议室外的互动同样重要。一位CEO“每月至少会与所有董事会成员共进一次晚餐”。另一位CEO，由于董事会成员分散各地，他“会在一年内与各位董事单独共进晚餐”。

促进管理层与董事会的协作。CEO定期邀请领导团队成员参加董事会会议，或举办管理层与董事会成员可进行非正式互动的外出活动，借此帮助董事会深入了解业务的不同层面，同时让公司领导有机会与董事会接触。一位CEO甚至采用“结对”方式，让董事会与管理层成员共同负责特定的价值增长点，比如技术发展。另一位CEO鼓励高管与董事会保持开放的沟通渠道，追求极致透明：“我们在努力达成的目标、对自身工作的评估，以及存在的不足等方面，做到了完全公开透明。”

董事会能力思维：善用董事智慧

挖掘董事专业能力与思维优势。

卓越CEO深谙如何挖掘董事会成员的专业能力和人脉资源，以助力企业发展。为了解董事们的处境与关切，一位CEO坚持亲自拜访各位董事：“我每年至少会去他们所在的地方拜访一次，以便从他们的视角看待问题。”

让董事走进一线，增进实地认知。将董事会会议与实地考察相结合，有助于董事直观了解公司实际运营状况。例如，一位航空公司CEO曾在公司机库、维修车间和培训中心召开董事会会议。

鼓励董事会不断优化。为助力董事会成员持续提升，一位前CEO聘请第三方收集其他董事和高管的反馈，并分享给每位董事。这一过程涵盖所有面临改选以及第一年加入的董事会成员。

董事会会议思维：聚焦未来

推动前瞻性议程。董事会不仅要防范风险，更要捕捉机遇，助力企业实现长期可持续发展。卓越CEO善于运用以下策略，确保董事会会议能为面向未来的战略提供有力支持：

每次会议至少预留30分钟，针对年初确定的战略主题，如数字化转型或人才发展计划，讨论最新进展。

为战略问题留出充裕时间。一位前CEO制定了严格的时间分配规则：“管理层汇报时间仅占50%，其余时间专注于战略层面的探讨。”

提升董事会会议效率。确保董事会会议高效进行是一门艺术，与聚焦未来同等重要。具体做法如下：

会前与董事会成员就核心议题达成共识。一位CEO表示：“我会花15分钟，不借助书面材料，讨论关键问题。”

至少提前5个工作日发给董事会预读资料：“董事们事务繁忙，但多数人会提前通读资料，做好准备。”

董事会会议间隙保持高频沟通。一位中国CEO组建了专门的微信工作群，与董事会进行非正式交流；另一位每月向董事会发送一页摘要，确保信息透明，提高会议成效。

如何连接利益相关方

如今，CEO与相关方的互动频率之高前所未有，相关方的背景也更为广泛。面对繁忙的日程，他们需审慎筛选最为关键的利益相关

方，构建起唯有他们方能搭建的关系网络。卓越CEO通常会抓住利益相关方的核心关切：“我们对各利益相关方而言，重要性体现在何处？他们为何关注特定问题？”深入理解各方诉求，有助于领导者找准共同立场，实现高效沟通。

利益相关方互动思维：直击关键

将每次互动视为契机。与客户、供应商、投资者或社区成员等所有利益相关方的交流，都是展示公司价值观与战略定力的契机。许多CEO每次出差，都会优先安排与外部利益相关方会面。

亲自跟进客户反馈。有位CEO每月会到客户呼叫中心轮岗一次，直接倾听客户诉求。另一位CEO即便并非必须出席，也会参加重要客户会议，以此传递管理层的重视，同时获取一手信息。

定期与投资者及股东沟通。一位CEO称：“我每周与最大股东交流两到三次，每年与主要债权人和股权持有人会面三到四次。”

直接与媒体沟通。有位CEO会亲自审阅所有面向媒体和分析师的资讯更新，甚至回复这些群体通过WhatsApp发来的消息。多数领导者虽不会做到如此细致，但都会制定明确策略，指导企业如何与关键媒体人和分析师互动。

精准把握监管脉搏。与核心监管机构保持定期沟通，有助于在问题出现前建立信任关系。一位CEO加入了行业监管委员会，另一位经常咨询其合规团队：“他们对监管机构的把握最为敏锐，往往能给出书面文件之外的个人见解。”这种时间投入，既能让监管机构了解企业立场，也有助于影响未来政策走向。

如何管理个人成效

时间与精力管理思维：分阶段冲刺

高效开启每一天。一日之计在于晨，晨间习惯往往会影响CEO一整天的效率。以下是部分领导者开启高效一天的做法：

早早起床，为自己留出“预备时间”，调整状态。

花10到15分钟亲近自然。

通过玩游戏或拼图来活跃大脑。

阅读一小时新闻：“我不会一起床就处理邮件，而会先了解宏观形势。”

上班前列出当日任务清单。

冥想，放空思绪，保持专注。

为日常工作增添活力。多数CEO都有自己缓解压力的小习惯，例如：

每天关上办公室门，大声播放音乐，尽情跳几分钟舞。

会议间隙安排“思考休息时间”，或通过冥想“重启情绪和精神状态”。

出席重要会议前，深呼吸30至60秒。

每小时离开办公室活动一下。

做重要决策前，沿着喜欢的路线散步，梳理思路。

坚持规律运动和健康饮食，有位CEO每天坚持走满15000步。

出差时也保持规律睡眠：“我一定会保证睡足7小时。”

规划“松紧结合”的日程。领导者需要借助行政助理或办公室主任，确保将时间花在最重要的事务上，同时，如一位澳大利亚CEO所说，空出一定的“留白时间”。她利用这些空当恢复精力，回顾刚结束的会议，思考即将到来的会议。其他做法还有：

仅针对无法通过邮件或简短电话解决的事项安排会议。

设定固定时段（如通勤途中）处理简短通话，列出通话清单。

控制花在客户晚宴或外部活动上的时间。

每周锁定三件“难啃的骨头”，集中精力推进。

每日或每周结束时进行复盘：“我每晚睡前都会复盘当天情况”或者“我坚持每日、每周总结工作”。

合理区隔工作与生活。有位CEO习惯下班后步行回家，不是为了锻炼，而是为了在进家门前“摆脱工作状态”。这类习惯能帮助领导者划清工作与生活的界限，维持身心平衡。

卡特彼勒前董事长兼CEO吉姆・欧文斯在职时，严格区隔了工作与生活的时间。他曾说：“即便我提着装满文件的公文包走出办公室，把包放在车后座后，当天就不会再想工作的事了。到家时，我已经切换到家庭
模式。”

给自己留出时间。许多CEO强调，工作应与个人精神追求相契合，同时要找到能让自己恢复精力的方式。

摩洛哥LabelVie集团CEO纳瓦尔·本·阿马尔会通过运动、亲近自然以及独自旅行（如前往风景秀丽的意大利卡普里岛）来恢复精力。此外，她每周都会安排“阳台时光”：坐在户外，反思工作和自身情绪。“这个习惯让我能以焕然一新的状态开启新一周的工作，”她表示，“这帮助我思考什么最为重要，让我觉得，‘即便明天离职，我也能坦然面对。’”

CEO常见的其他恢复精力的方式包括：

记日记，梳理思绪，协调职业与个人目标。

摸索处理情绪和反应的方法，比如在情绪产生时记录下来并接纳它们。

寻求精神信念。一位CEO说：“每次压力大的会议前，我都会念一段祷文，缓解对会议的焦虑。同时提醒自己，说到底，这只是工作，会议就像一场舞台剧。”

维系心腹圈子。一位女性CEO邀请一位高管同事，协助她跟进职业目标和重要节点，并参与她的学习历程。

严格执行休假制度。

领导力模式思维：践行“理想自我”清单

持续成长与学习。对领导者而言，学习是保持最佳状态的关键。我们交流过的多数CEO都热爱阅读。有位CEO甚至组建了专门的情报团队：“我每天的第一件事，就是阅读团队准备的报告和笔记。”

真诚分享个人生活。一些领导者发现，与团队分享个人经历，能让自己显得更有血有肉、更具亲和力，员工也更容易产生共鸣，同时能让自己依照自身优势和价值观行事。有位CEO的做法是“做真实的自己，乐于分享生活点滴，比如要提前下班去看孩子的表演”。

身处困境，仍传递希望。卓越的领导者能在困难时期激励团队，有的会通过讲故事鼓舞员工士气。

在印度国家银行面临转型之际，前董事长奥姆·普拉卡什·巴特播放了电影《重返荣耀》（The Legend of Bagger Vance）中的片段，片中一名高尔夫球手在失去击球手感后努力找回状态。这一情节被用来类比银行面临的挑战，片段在员工中迅速传播，在银行上上下下引发了共鸣。巴特表示：“若组织无法达成共识，愿景就难以落地。从知识层面理解固然重要，但真正支撑愿景的，是价值观、使命感与情感。”

视角思维：保持虚心

摒弃自我中心。为培养共同使命感，CEO们会通过多种方式展现虚心态度与服务型领导力。例如：

在会议中积极倾听，展现开放学习的姿态，表明自己并非无所不知。“我会更多地倾听，因为我深知自己的一举一动都会造成
影响。

每次会议都先听取他人意见。许多CEO会刻意养成这一习惯。“每次开会，我都习惯最后发言。”

鼓励不同意见。一位CEO强调：“我常讲，（团队的）职责是验证或推翻我的假

设，而不是一味附和。”另一位领导者则会确保每项行动都经过充分讨论，以免自己未经深思熟虑的观点直接成为决策。

对众多CEO而言，通往卓越的道路，是由融入日常工作的小习惯铺就的。这些习惯增强了他们应对复杂工作的能力。真正将这些方法和微习惯融入日常并非易事，我们常常会回到惯有的工作模式。通过思考如何拓展、提升领导力，征求同行或导师意见以发现盲点，并跟踪自身进展，领导者能够不断放大自身影响力，成长为理想中的领导者。

Gautam Kumra是麦肯锡全球资深董事合伙人、亚洲区主席，常驻新加坡分公司； Joydeep Sengupta是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻新加坡分公司；Mukund Sridhar是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻新加坡分公司；蒋敏君是麦肯锡卓越CEO学院教務总监，常驻香港分公司；许玉婷是麦肯锡卓越CEO学院營運总监，常驻新加坡分公司；。

作者感谢Blair Epstein、Carolyn Dewar、Chau Vu、Julia Tran、柳美贞、Salsafia Farulian、徐晓晨和栾昕宜对本文做出的贡献。