整合式能力提升：成长型企业如何构筑业务与人才双赢，制胜BANI时代？
【引言】
随着全球主要经济体经济增速持续放缓，地缘政治风险加剧，当今世界正逐渐步入一个新阶段。美国未来研究所学者Jamais Cascio将当前这个阶段概括为“BANI”，即Brittleness（脆弱性）、Anxiety（焦虑感）、Nonlinearity（非线性）以及Incomprehensible（不可知）。
作为世界最重要的经济体之一的中国，在持续推进供给侧结构性改革和产业转型升级的同时，也正在积极探索高质量发展的新动力。在此背景下，如何增强韧性以反脆弱，守住正念以抗焦虑，激发潜能以破瓶颈，掌握真知以利创新，成为领先企业管理者终日思考的头等大事。
麦肯锡全球研究院（MGI）的一项研究【2】表明，“功以才成，业以才兴”，人才是企业突破瓶颈，实现可持续发展的关键因素。尤其在BANI时代。已有数据说明，“人才与业绩并重”的企业比“业绩驱动”的企业韧性更强，能够更有效地把人力资本转化为组织的竞争优势，且更有能力维持稳定的业绩收入并壮大规模。
当然，要成为人才与业绩并重型企业，处于不同成长阶段的企业面对的问题和挑战也不尽相同。
- 对大型成熟企业而言，尽管核心领导层意识到革新的必要性，但奈何“文化与人心难变”，以致超过70%的企业往往因组织内部潜藏的“对抗性”而浅尝辄止，陷入变革试点困境 。其破局的关键是系统深入的变革管理，即如何引导组织上下深入理解、接纳甚至主动拥抱和推进变革。
- 对成长型企业而言，中国经济长达30多年的繁荣发展催生了众多行业和企业的高速增长，使得大量成长型企业对系统高效的管理机制和组织能力重视不够。在当前环境下，高层管理团队相对缺乏驾驭复杂情景的经验和能力，这类企业未来的成长关键将是“整合式能力提升”。
围绕这两类企业，我们分别用两篇文章探讨各自的破题要点。在第一篇，我们对大型成熟型企业的“变革管理”（点击阅读首篇文章）进行了充分讨论；第二篇则进一步探讨成长型企业在追寻“人才与业绩并重”道路上面临的挑战及“整合式能力提升”所发挥的作用。
文章二：
整合式能力提升：成长型企业如何构筑业务与人才双赢，制胜BANI时代？
在经济快速发展期，大量成长型企业认为无需（也缺乏时间和资源）建立一整套系统高效的管理机制和相应的组织能力。然而，面对外部环境的巨大变化和不确定性，这些企业的高层管理团队开始常有无力感，感觉缺乏驾驭复杂商业情景和韧性经营的能力，中层团队和骨干更易感到迷茫和困惑。
如何在支撑业务高速发展的同时提升组织能力，让管理团队在资源配置和排兵布阵时更加得心应手，员工更能从容作战？基于与多家成长型企业的长期合作经验，麦肯锡组织咨询团队以虚构案例的形式总结了成长型企业的两大典型挑战及其相应的破局之道。本文融合了团队的深入思考和对客户的深刻理解，旨在引导读者破解成长型企业的组织管理迷思，突破人才管理瓶颈，在高速奔跑中扎稳组织与人才之根，真正做到人与业绩并重。
挑战一：“内核”不稳，敏捷有余而沉淀不足
管理者画像
孙海是一家细分赛道新兴零售企业的创始人兼CEO，公司成立至今逾12年，背靠行业风口红利，一直发展不错。近三年，公司业绩逆势上涨，营收近30亿元，人员规模近万人，并在2022年底上了市，外界非常看好公司的发展前景。作为年富力强的“85后”，孙海最近却有隐忧萦绕心头，随着中国经济进入新阶段，投资人和战略顾问均分析在未来5~7年，行业增速将会减缓甚至小幅下滑，建议管理团队尽快寻找和布局新赛道。
管理者迷思
公司曾多次尝试多元化发展，但因需投入巨量资源，且可能影响公司现有赛道业务发展，故而纷纷搁浅。孙海多次带领管理团队复盘，发现了公司组织资源缺乏的主要原因：多年来行业快速发展，团队总在追赶业务，有组织资源，但顾不上搭建机制，沉淀组织能力；在布局新业务时，发现当前组织缺乏像DNA那样的拆分复制能力，每次均需重新打造“组织基因骨架”，耗费大量人力、时间以及其他资源。
破局之道
随着行业增速放缓，孙海认为是时候在保持组织敏捷和高效运行的情况下，打造组织“DNA螺旋稳态内核”，沉淀关键组织能力，以“遗传复制”应对外界变化。
在调研领先企业实践并结合公司现状后，孙海决定通过建立三大中台组织来沉淀核心组织能力：新产品设计开发、市场营销、数字化运营中台。如何搭建起这三大中台？孙海犯了难。在一次管理团队周会上，孙海抛出这个问题，希望团队通过头脑风暴得出方法。
讨论正酣，首席人力官吴娜提出：“何不尝试业务突破性项目辅以咨询教练的方式？既能摸索新赛道的突破口，又能借此搭建起组织能力、打磨工具，还不会占用过多的组织资源，一举多得。”说着，吴娜在会议室的白板上画起了业务突破性项目的开展路径。
目标：1）通过业务突破性项目，探索未来发力布局的1~2个新赛道；2）投放1~2款新品，结合数字化进行全渠道营销，初步“试水”新赛道；3）在过程中，探索新的组织运作模式、沉淀敏捷工具和方法，提升能力，搭建中台组织雏形。
具体方法：
- 以探索可能的新业务方向为业务突破性项目课题，新产品设计开发、市场营销、数字化运营为三大主要方向。
- 抽调各部门业务骨干组建跨部门敏捷项目小组，设立一位PO（产品经理），约8~12人共同承担一个课题，协商合作推进市场调研、产品开发、营销策略、运营策略制定和落地。
- 管理团队定期通过业务焦点小组会、复盘会等形式，不断复盘项目进度，疏通问题卡点，与敏捷项目小组共同推进业务发展。
孙海和管理团队均觉得可行，当即决定启动为期半年的新赛道业务突破性项目。战略负责人肖磊建议趁热打铁，成立项目管理办公室PMO，并引入外部咨询顾问，协助设计“稳态内核”并推动落地。孙海亲自挂帅PMO总负责人，经高管们讨论后，又形成两个敏捷项目组（新赛道业务组和跨职能中台组），推动业务突破性项目的细化落地工作。
半年转瞬即逝，新赛道业务突破性项目在两个新领域孵化了三款新产品，与公司原有的产品形成良好的协同效用，市场反馈很不错。在整合、吸收原先散落在组织多个产品线的小团队后，当初不到20人的跨部门敏捷项目小组形成了服务多产品的产品、市场、数字化三个平台，设想中的三大中台组织初具其形，原先不同产品线之间的抢资源、重复“造轮子”现象大为缓解，一条可不断复制的DNA链条隐然若现。孙海觉得是时候考虑在更大范围内进行能力提升和组织变革了……
挑战二：“上下同欲”与“保持敏捷”，难以兼得
管理者画像
沈晶合上面前的报告，若有所思。她从一家跨国500强企业来到这家中国本土的中型先进制造企业已近10年，最近刚升任首席运营官COO。公司成立于90年代初期，赶上制造业大发展的黄金时期，如今规模已近300亿元，人员数量约3.5万。20年前，公司便着手建立流程型组织，随着业务发展和扩张，近10年来不断叠加新的业务流程，这套体系多年来一直有条不紊地运行着。
管理者迷思
沈晶发现，随着公司规模不断增长，流程日益繁杂，流程指引下的组织也变得庞杂繁冗：汇报层级越来越多（公司有17级）；组织效率越来越低，基层信息无法很快到达决策层，从管理层传递的信息在基层执行时常走样；团队活力不足，员工习惯性地跟着流程走，很少主动、快速地解决问题；成立仅30多年的企业已经开始出现官僚作风和大公司病…
沈晶合上了面前的领导团队有效性调研LTE(Leadership Team Effectiveness)报告，若有所思。这份调研报告佐证了她的观察和感受，其结果显示管理团队在目标/战略一致性方面表现优异，但在推动变革/创新、高效执行、建设性争论等方面得分显著偏低。更值得关注的是，管理团队的这种“流程僵化”是公司整体的缩影，在自上而下的传导中，这个缩影又被强化扩大到了整个企业。公司正在由于过于注重“稳定”而变成金字塔型的琥珀色组织（点击阅读相关文章）。
事不宜迟，为避免让公司患上“大公司病”，沈晶决定在下周的高管例会上提出这个问题。
破局之道
例会上，沈晶向CEO于墨和其他高管团队分享了她的观察，并提出进行组织敏捷转型的建议。
陈述完毕之后，CFO张鼎首先发言：“沈总，你说的都对。但企业运行离不开业务流程，大幅减少流程就像路上忽然大量减少红绿灯和车道线一样，不都乱套了吗？在风险防范面前，稳点还是好的。”张鼎说完，会议室里约1/3的人纷纷点头表示赞同。
CTO杨帆接过张鼎的话茬：“再完善的流程也无法解决所有问题，流程太复杂反而会压抑创造力，大家都变成机器上的螺丝钉了。”
这时，CEO于墨站起来说：“大家讲的都有道理，流程和效率是一体两面的权衡选择，流程太过繁冗，极易降低效率；流程缺失又容易产生经营风险，关键在于找到两者的平衡点。公司越大，运营惯性越大，越易出现僵化，确实需要进行适度变革，重拾创业之初的冲劲和活力，保持敏捷和竞争力。成功的组织变革往往自上而下发生，我们作为公司的管理者，要起到带头和榜样的作用。在这个过程中，难免会有阵痛与阻力，不妨引入外部咨询顾问，结合外部智慧和经验，帮助我们改变与落地。”大多数管理团队认同于墨的建议，张鼎等一干老将虽将信将疑，但也愿意投身一试。
5个月后，敏捷组织转型进程过半。在外部顾问的建议和帮助下，公司针对管理团队开展了“整合式能力提升和敏捷转型”，在部分业务和职能部门进行了一系列有效的变革举措：
- 领导力研讨会：管理团队所有成员每月抽出一天时间，共同探讨近期自己对于敏捷、团队管理等的思考，分享和切磋在哪些事上帮助了团队/组织，面对业务机遇与挑战时如何应对，帮助管理团队相互之间建立信任，积极影响，拥抱变化。
- 一对一教练辅导：外部专家教练与管理团队每月开展1~2次教练对话，帮助和启发管理者在应对工作及生活中的挑战时，调整心态、改变思维方式，打破惯性，解决难题，提升个人和团队领导力。
- 突破性敏捷转型试点：选择2~3个业务团队，由管理团队成员领衔进行敏捷转型，通过“将兵互选”、敏捷项目管理部分替换传统瀑布式项目管理、组建敏捷部落和敏捷项目小组、推行敏捷领导力和文化，打破部门间人才流动壁垒，在原先过于严谨的流程导向型组织中试行由一致的团队目标驱动、自主灵活的敏捷工作方式，推行鼓励创新与挑战、不惧犯错和失败的组织文化。
于墨和外部顾问将这一套整合式能力提升和敏捷转型打法总结为“蓝药片+绿苹果”（蓝药片意为业务增长和绩效改善，绿苹果意为组织模式和思维行为转变）。通过这一套组合拳，从根源上改变组织运作方式和心智模式，打破运营和管理惯性，支撑业务更高效，组织更健康地发展与进化。
“不积跬步，无以至千里”，组织转型取得成功绝非一日之功，需领导者和管理者秉持开放的心态，辅以持久的努力和“逆商[3]”。笔者希望此文能对企业管理者有所启示，帮助企业滴水穿石，找到业务发展与组织人才的双赢之道。
注释：
- 美国未来研究所(Institute for the Future，简称IFTF)学者Jamais Cascio于2016年提出的新时代的特征性概念。
- 《业以才兴：化人力资本为竞争优势》，麦肯锡全球研究院(McKinsey Global Institute)，2023年2月2日。
- 逆商AQ (Adversity Quotient) 全称逆境商数，它是指人们面对逆境时的反应方式,即面对挫折、摆脱困境和超越困难的能力。
关于作者：
余天雯是麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海办公室；
杨幂是麦肯锡组织专家，常驻上海办公室；
雷霁是麦肯锡资深组织顾问，常驻上海办公室；
叶子棽是麦肯锡组织顾问，常驻上海办公室。
作者特别感谢周宁人、唐蓓、李建锋等同事的助力和支持。
