数字化劳动力（又称“数字员工”）是打破人与机器边界，以数字化技术赋予“活力”的第四种企业用工模式。在快速变化的数字化时代，劳动力模式也在快速演变。区别于全职员工、外包员工及兼职灵活员工这三大传统用工模式，数字员工作为突破性的劳动力模式已开始成为许多企业的用工 “新常态”，数字员工的理念正进一步被各行业广泛接受，未来有望进入快速增长期。
近期我们将陆续推出“数字化劳动力”系列文章，与大家分享观点、方法与实战案例。
数字员工为何兴起？
原因1：劳动力红利消失
中国的劳动力人口红利正在逐渐消失。
中国劳动年龄人口连续五年绝对数量下降，从9.96亿减少至9.86亿，适龄劳动力资源持续短缺，将对企业、尤其是劳动力密集型企业形成越来越大的压力；另一方面，2018年起，平均工资增速超过了劳动生产率增速，劳动力相对价格保持较快上涨，企业的人力成本负担加重。
原因2：劳动力资源错配
劳动密集型企业遭遇“用工荒”。
年轻劳动力偏爱知识型“白领”工作，普遍排斥繁复、附加价值低的劳动。用工缺口多集中于劳动密集型制造业，有效的劳动力资源供给不能完全满足市场需求。
原因3：数字员工技术成熟
数字员工所应用的人工智能、物联网和自动化等新兴技术日益成熟，为数字员工的优化夯实了基础。
行业调研发现，简单劳动、数据处理、数据采集等工种部署数字员工的可能性已超过50%。如今，越来越多的公司正在将可能性转变为现实，产业化初具形态。
融合战略与管理思维、布局适宜技术，激活数字员工潜能正当时。我们认为，数字员工的部署需经历三重阶段：人无我有、人有我全、人全我优。
如何部署数字员工三重阶段
人无我有：“雇佣”数字员工，实现多快好省
当同行还在思考如何破解用人困局时，如能抢先用上数字员工，企业可在效率、服务、数据等方面创造更大价值，抢占行业先机，实现多快好省。
数字员工提升运营效率
某餐饮连锁企业上线智能点餐终端，对全国4000多家门店进行无人餐厅升级，每个终端节省1-2名服务人员成本，点餐流程压缩到20秒以内，同屏快速展示全部餐点组合，平均压缩点餐时长27%，解决就餐高峰期的排队问题。
数字员工优化服务体验
某连锁酒店集团在旗下5000多家酒店上线前台服务终端及送物机器人，这些数字员工提供7×24小时的无接触服务，推行“30秒入住，0秒退房”、单日精准送物271次。该酒店集团以稳定的服务质量和优质的服务体验打造特色名片，在竞争激烈的酒店服务业中脱颖而出。
数字员工激发数字化潜能
某头部投资银行引入“新机遇引擎”数字员工，运用自然语言处理（NLP）等人工智能（AI）技术，自动分析投资标的数据，处理人工阅读需要36万小时的信息材料，形成投资建议，将数字员工的数据处理能力应用于日常投资决策，提高投资精准度。
人有我全：培养数字员工队伍，形成集团化作战
单点试水数字员工固然小有收益，而系统性组建数字员工队伍价值更大。“人有我全”培养数字员工队伍，使之常态化运行，将摆脱“人海战术”，进阶“人机组合集团军”，形成集团化作战优势。
以某大型汽车经销商为例，该企业在汽车贸易和服务赛道上长期占据行业龙头地位，然而近期却面临强劲的内外部挑战：外部面临电动车直营渠道的看车购车数字化及全新体验的升级，内部备受转型发力与人力成本的压力。面对千头万绪的局面，企业从大局出发，全面梳理、局部试点、而后拓展铺开，全面实现的人效优化、体验升级与降本增效，帮助企业效益突破了原有天花板。
人机组合提升效能
通过对传统工作场景的分析，我们发现企业一线人员每销售一辆新车需处理22份表单，大量员工受困于表单与流程操作。该汽车经销商引入一批数字员工，帮助完成大量重复、繁重的工作，表单与流程实现自动化，手工填写表单降为0份、人工流程节点减少70%，释放了超过150余个全职人力工时（FTE）的，一线人员得以卸下重负，将注意力转向客户关系维护等价值更高的工作，最终实现总体人效提升20%。
数字员工有序推广
该汽车经销商成功引入数字员工、推动数字化劳动力转型，不是把数字员工从1到100简单复制上线，而是进行有序迭代。该企业首先将数字员工引入投资回报比率最高的汽车销售环节，之后逐步拓展至售后运营、开票收费、人力资源管理等环节。数字员工的有序迭代帮助该汽车经销商将服务周期缩短了73%，成本节约了20%。
集团部队突破效益天花板
传统行业如汽车经销商如要突破原有效益天花板，必须出奇制胜，数字员工好比“特殊军种”的集团军，能够取得显著成效。该汽车经销商发现，数字员工的规模化成本远低于人类员工，投资回报周期仅需1年，且可批量向华北、东北等重点战略市场推广，同时数字员工可高效沉淀海量消费服务数据，实现深度服务升级。目前为止，数字员工大幅提升了数据质量，为公司创收近4,000万元人民币。
人全我优：内化数字员工兵法，打造竞争力护城河
治大国若烹小鲜，企业若能参透数字时代的劳动力兵法、形成融合数字员工的工作文化，从传统“领导要我跟数字员工合作”转为“我要找个数字员工共同高效完成任务”，这一新的用工模式将有助于形成企业的核心能力，构筑强大的护城河。
以某大型国有银行为例，为响应国家金融科技发展政策、打破信息孤岛、挽回因工作枯燥而造成的人才损失，该银行先行先试、积累沉淀，在3年内培育了“数字员工”基因。目前，该银行装备数字员工1000多个，服务3.2万名员工，数字员工渗透率近10%，持续保持指数级扩张，让银行敏锐应对疫情挑战，构筑超越同行的人才与产品优势。银行则因数字员工新动能形成先发优势、规模优势与资本优势。
数字员工灵活配置，形成先发优势
该银行在疫情期间，展现了优秀的变化响应能力，银行统一设置数字员工的工作流程，在全国率先实现借贷放款线上化，以及开展企业转产金融支持新业务。数字员工队伍与生俱来的灵活性，使其能够统一转身、速成动作，以更小的成本和更快的速度应对变化。
数字员工有序扩张，形成规模优势
该银行制定的数字员工拓展方案具有“滚雪球”式的优势递增特征，易于形成规模效益。该银行2017年起步，初期由总行在局部重点业务单元试点数个数字员工。由于数字员工扩张的边际成本极低，对业务赋能的边际收益却非常可观，短短3年，数字员工数量成倍增长，快速突破1000个，广泛参与到财务报告、公信贷报表等749项业务流程，流程提效高达90%。在此过程中，数字员工优势获得了基层员工的广泛认可，通过进一步地宣贯、激励和传帮带机制，迅速拓展到全辖范围。随着数字创新逐步形成员工共创的创新文化氛围，更多的人机协作场景与价值正在被发掘。
数字员工释放生产力形成差异化优势
该银行通过人机协作迭代形成了独特的差异化优势——高阶的人才价值和高黏性的产品价值，使得行业追随者难以超越。该银行将流程性工作与简单非线性场景工作交给数字员工，人类员工的工作重心向高阶认知、社交情感及技术能力转移，人的“高阶价值”得以充分发挥，同时高效、安全、高投资回报的产品使得银行与客户的关系更持久更深入。数字员工带来的不止是每年约17.5%的人力成本节约，更是人才价值及产品价值的全面提升。
企业面临前所未有的劳动力供需历史拐点，开展数字化劳动力转型布局、激活数字员工潜能势在必行。需要注意的是，脱离业务谈数字员工只能是以偏概全。如何回归业务本质引入数字员工？我们建议企业在数字员工“三重阶段”中找到适合自己的阶段，激活潜在发展机遇——构建独特比较优势和释放新产能，同时通过高效的人机协作、显著的规模效应，收获赢取高边际收益。
缪若予 – 麦肯锡蓝跃咨询经理，常驻上海分公司；
陈震 – 麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司；
陈驰 – 麦肯锡全球副董事合伙人，常驻北京分公司；
卫杰 – 麦肯锡蓝跃执行董事，常驻上海分公司。
作者在此对张海濛、谢小舟、叶海、黄昕、许达仁、朱颖仪、张源钊、叶淑滢及林琳对本文所作的贡献表示诚挚感谢。
