黃俊傑
此次我将谈谈在华采购中的人性面因素，分为四篇，本文是第二篇。在上一篇中，我阐述了如何巧妙地“放开”缺乏竞争力的单一供应商，为整个组织节省成本。在本篇文章中，我将探讨提高采购透明度的问题：提高透明度通常被认为是发掘隐性价值的关键方法之一，但有时候，对采购流程的诸多细节秘而不宣反而更好。
提高透明度是把双刃剑
提高透明度通常被认为是采购中发掘隐性价值的稳妥方式之一。记录和沟通供销活动中的每一个细节，能够降低错失价值的可能性。但是，透明度也是一把双刃剑，若利用不慎，它可能会成为供应商/客户在谈判中对付己方的武器，也可能阻碍一线员工提出成本节省的创新性想法。
例如，将原本鲜为人知的价值源登记在册，会给供应商/客户提供更多发现它们的可能，并将其作为己方的谈判筹码。不妨来看一个例子：一位客户订购了一套设备，选用木制托盘进行包装，以保证运输安全，但通过循环利用，你巧妙地回收了70%的包装价值。如此一来你便能节省70%的包装费用，但如果客户发现他们支付的是全额包装费用，那么肯定会向你索要相应退款，不仅会消除包装回收为你带来的价值，还会令你处于更加不利的谈判地位。
识破供应商的“小伎俩”
不仅如此，一线采购人员还可识破很多类似的“伎俩”，帮助企业节省成本。比如：
- 供应商将多个环节都涉及的项目开支重复计入发票，夸大成本。例如，一台设备需要替换多个零件，维修商会故意将设备拆装成本计入每个零件的替换成本中，重复收取设备拆装费。
- 承包商对项目的定价低于成本价，而寄希望于合同签订之后从超出合同范围的其他工作中攫取高额利润。
- 供应商对小批量产品提供较低的单位报价，但是对大批量产品提高报价，收回利润。
- 相关人员对询价（RFQ）回复进行预筛选，有意凸显他们青睐的供应商。
- 相关人员口头上对除了其青睐供应商之外的其他所有潜在供应商提出更高要求，为了保证质量，这些供应商会提高报价，如此一来，缺乏竞争力但备受青睐的供应商便能以较低的报价赢得合同。
- 供应商预先协调，分别专注于/着眼于市场、产品系列或项目范围的不同部分，从而避免价格战，侵蚀利润。
- 在报价阶段未明确紧急订单的价格溢价。供应商有意延长合同中的交货期限，寄希望于从后续的交易中”制造”更多紧急交货，伺机收取高额溢价，旨在以更低的单位竞价赢得合同，却隐瞒了竞价环节以外的总成本。
巧妙避开陷阱，不妨试试以下几点
提高透明度的确能够帮助企业找出类似的隐性成本节省机会，但是，如果揭开这些隐藏价值源后，企业不得不投入更多来实现节省效果，却又没有为企业内部的利益相关者带来相应回报，那么内部的利益相关者可能就会合伙阻挠这些机会浮出水面。解决这个问题的秘诀在于，为相关人员提供恰当的激励，鼓励他们发现并分享这种能够创造价值的想法，并适当调节透明度。
在挖掘透明度带来的利润的同时，也要尽量避开陷阱，您不妨试试以下几项原则：
- 信息透明，但并非所有数据都自由共享。对于企业中掌握或可获取敏感商业信息的人员，企业应制定严格的限制条件并坚决执行。例如，企业可允许不同工厂的企业资源规划（ERP）系统相互联动，比如深圳工厂和北京工厂，以便做到标准的统一，但同时也应严格限制访问权限，只有经过严格筛选的个别人员才有权访问供应商的报价信息。这一定程度上可减少当前供应商的报价泄露，避免其他供应商恶意利用泄露信息获得合同。
- 利用数字化技术实现数据采集自动化，防止数据泄露。尽可能规避手动输入数据，增强数据安全薄弱点的安全性。
- 规定结果，而非过程。这可为利益相关者进行创新提供更多可能，但前提是，你所设定的目标要能够权衡不同部门之间及长短期价值创造之间的利益冲突。
- 奖励创新思想。企业应对一线员工提供适当激励，鼓励他们分享想法，并直接与绩效挂钩，以尽可能规避人为判断带来的偏差。
- 及时行动，避免过度分析。鼓励并创造条件，激励利益相关者试水新想法，无悔行动。
企业可采取更优做法
中国有句老话，“上有政策，下有对策”。在应对在华采购中的人性面因素时，这句话尤为贴切。我们应谨防对政策方针和规章制度过度依赖，因为它们正是“影响链”的力量源泉，能赋予特定的执行者和非执行者一定的权力。与此同时，集中式决策也会为你制造瓶颈，甚至会导致你的企业陷入瘫痪。我认为，企业可采取更优做法：通过营造良好的环境氛围激励员工不断提高创造力，主动发现隐藏的价值创造机会并善加利用，从而惠及整个企业。
在下一篇文章中，我将探讨如何通过“成本反向分析”法与供应商合作共赢，将成本结构分析从诱发冲突的源泉转变为促进合作的催化剂。
作者简介
黃俊傑（James Wong）为麦肯锡资深副总裁，广受中国本土及跨国企业众多CEO的欢迎，曾多次被特聘为CPO，帮助公司寻求最大采购价值。他曾先后与15个国家的50多家组织展开过深入合作，尤其关注中国区的业务运营及员工心理学。
