陈蕾，任祓，张夏沫
中国九年制义务教育推行至今取得了举世瞩目的成就，但广大农村地区仍存在着基础教育发展不均衡、师资力量相对薄弱，以及教学方法严重滞后等问题。在国家提出“扩大社会资源进入教育的途径”之后，基础教育公益组织获得了新的发展机遇，但也面临着新的挑战，如行业前景不确定性增加，机构运营管理难度增大，以及资源相较于愿景的有限性等等。我们认为，基础教育公益组织应首先明确自身的战略方向与影响力定义，并且在组织内部加以统一，优化资源分配方法与运营管理模式，才能快速提升影响力，早日实现自身的发展愿景。
乡村教育现状决定了公益组织存在的必要性
九年制义务教育普及之后，中国乡村基础教育面临着“让孩子能上学”和“让孩子上好学”这两项挑战，主要表现在学校和师资队伍的缺乏和教学质量的落后。 应对这两项挑战，都需要公益组织的积极参与。
以教育资源贫乏为例，2015年云南省的农村师生比约为1:17，而东部沿海一些地区的农村师生比约为1:15。具体表现在以下三个方面。
首先，教学点锐减。随着城镇化进程的加快，中国农村摈弃了村村办学的方式，开展了撤点并校。小学数量从 2000年的55万所锐减至2015年的19万所。然而，负面影响也十分突出，如上学路途遥远，学生远离父母，学生群体差异拉大。
其次，教师队伍老龄化严重。2014年中国农村46岁以上教师占15%，县城为7%，城市为11%。老龄化的教师队伍积极性相对不足，传统的应试教育无法满足素质教育的需求。
再次，留守儿童问题日益突出。2015年中国中小学留守儿童在校学生超过2000万人，占同年龄段学生总数的14%。农村儿童，尤其是农村留守儿童生存现状堪忧，出现了在校表现不佳、缺失价值观引导、心理问题疏于辅导等情况。
作为社会问题的解决者，基础教育公益组织大胆尝试各种解决方案，从乡村支教入手，补充教育师资力量，对教学质量和教育方法进行试点与实践，为教育政策出谋划策。借政策东风，公益组织正在成为改变中国乡村教育现状的重要先锋力量。
基础教育公益组织的六大战略方向
据基金会中新网数据，2015年中国教育领域基金会约为2100个。纵观国内外教育类公益组织，按照作用对象可将其划分为三大类六个方向（见下图）。这六个战略方向并不是非此即彼，为求针对不同作用对象实现自身影响力，基础教育公益组织常常会采用组合战略。下面我们将详细阐述这六大战略方向。
战略方向一：支教助学。这是解决农村基础教育不均衡最直接的战略选择。目前的支教助学项目普遍存在以下不足：短期支教意愿强于长期支教意愿，支教全职化和专业化程度较低，支教组织对于支教经验、教育方法等知识缺乏系统性的总结与传承。优秀的支教助学组织能够招募足量的老师，并且通过长期支教项目实现长远影响力。
战略方向二：公益学校。开设公益学校除了支教，还能在更深层次帮助学生全面发展。选择此战略方向则需要充足持续的资金来源，优秀的师资队伍，系统性的教学知识储备，以及稳定的政府合作关系等，这些都对长期运营管理能力提出了新的挑战。
战略方向三：素质教育。现阶段基础教育公益组织通常的做法是捐赠硬件和资金支持的方式。然而，乡村素质教育观念落后，通过硬件捐赠与资金支持难以收到效果。聚焦于素质教育的公益组织除了在设备和资金方面给予支持，还应重视改变教师和家长的素质教育观念，提供优质的素质教育培训内容，量化评估学生的素质教育成果。
战略方向四：教师培训。乡村教师专业性不高，由当地教育部门主持的教师培训往往跟不上先进教育理念。基础教育公益组织应以此为切入点，以面授形式为主，提升农村教师的专业素养。选择此战略方向的公益组织应首先形成一套系统性针对农村教育的教学内容、方法论和教师素养评估体系，通过对培训教师的长期追踪，实现对乡村教师专业素养的长期提升。
战略方向五：领袖培养。农村教育不仅需要优秀的师资队伍，更需要将才和帅才，以点带面发挥领袖作用。基础教育公益组织应以此为切入点，提升校长等学校管理者的管理能力，更新教育理念，增强他们的社会责任感。选择此战略方向的公益组织应通过实践获取经验，因地制宜地将中国先进地区的教育管理经验在农村加以固化，这是培养领袖的关键所在。
战略方向六：政策影响。近几年来，乡村教育获得了广泛的社会舆论关注，而教育政策的修订权仍在政府。聚焦于政策影响的公益组织应以优质的教育实践经验为基础，通过公益组织中的政协与人大代表，以两会提案等方式为乡村基础教育建言献策。
综上所述，我们认为，基础教育公益组织应该首先明晰战略方向，定义具体的影响力，充分借鉴不同战略方向的优秀实践经验，提升组织能力与机构的积极作用。
基础教育公益组织的机遇与挑战
在新的时代背景之下，基础教育公益组织往往面临着相似的机遇和挑战。以下，我们就三大普遍性挑战展开分析，并提出应对之策。
挑战一：新机会持续涌现，并伴有不确定性。公益组织在发展到一定规模之后，就会出现很多新机会。由于缺乏历史经验和参照物，公益组织常常不能准确预测新机会的潜力与可行性。例如国内某知名基础教育公益组织2008年从云南开始，多年摸索出一套以两年支教为特色的项目模式，培育了较为可观的支教队伍，逐步将项目扩展到广东、广西、甘肃等省。目前已成为对乡村基础教育事业颇具影响力的公益组织。与此同时，新的机会也层出不穷。是继续深耕已有布局的4个西部省份？是进一步扩张版图？是继续坚持已经比较成熟的支教项目？还是在支教经验积累的基础上开展例如自办学校、开办乡村教师培训中心、开办乡村教育研究中心、开展基于网络平台的乡村素质教育等等新项目？对于这些新机会，管理层和理事会展开了激烈的讨论。在相当长的时间里，对于新机会的不确定性，以及新机会与成熟业务的关系的梳理都缺乏系统客观的思考，造成争论不绝，方向不决，对机构的发展甚至产生了不利影响。
我们建议，公益组织及其利益相关方应该拥抱不确定性，大胆假设，小心求证，反复迭代新机会的战略选择。这就意味着思考深层次战略问题：组织的短期战略方向究竟是什么？组织愿景、短期战略目标与新机会之间的关系是什么？应该根据新机会的投入、影响力与项目效益，冷静思考拓展多少项目板块，聚焦于哪些板块。在挖掘新机会潜力时，做到主动取舍，主动驾驭不确定性，实现长远的稳健发展。
挑战二：更严格的风险管理和日益提升的管理专业性要求。首先与企业相比，公益组织的合规要求更为严格，比如政府监管、业务界限、财务透明等方面；其次，在商业世界里常见的一些基本的甚至领先的管理准则和实践案例，如业绩跟踪、投资回报跟踪、组织健康跟踪也越来越适用于公益组织的运营和管理。但与习惯了各种量化财务指标驱动的企业不同，公益组织建立、适应一揽子量化的运营目标需要一个过程。
我们建议，公益组织要积极学习商业组织运营管理中的有益准则和实践，选择性地借鉴企业的KPI体系，尽可能用量化的方式表达公益组织的影响力（业绩），制定理事会与管理层定期跟踪团队业绩的“业绩仪表盘”（KPI dashboard，见下图），将组织战略目标分解到成各个项目目标和各个职能目标，分阶段回顾并评估大目标和小目标的达成情况，在组织内部展开业绩对话，分析不同项目的投入产出效率，调整阶段性举措及相应目标。
挑战三：资源（资金、组织规模和能力等）相比于宏伟愿景非常有限，两者的矛盾是永恒的挑战。公益组织通常怀有非常高尚的使命或者说非常宏伟的愿景目标，但拥有的资源却非常有限。哪怕在将终极愿景分解为短、中、长期的阶段性目标后，其资金和人才等储备面对短期目标也常常是捉襟见肘的。因此，公益组织应明确阶段性战略目标，聚焦资源投入，谨慎对待投资和扩张行为，持续追踪项目进展。
我们建议，一方面要主动积极地挖掘公益组织的宏伟愿景在社会责任感日益提升的大环境中所产生的正能量，通过生动的价值提炼和宣传，在传播其影响力的同时越来越高效地吸引资金和人才的凝聚；另一方面，要以终为始，引入约束优化法，从可预期的资源约束出发，描述不同战略选择的可能结果，识别在资金、人员、组织能力等多方面的需求，为有效务实地设定阶段性目标提供重要输入。同时，面对任一既定的阶段性目标，在资源分配使用上更加有的放矢，持续跟踪并不断追求资源使用效率。
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综上所述，基础教育公益组织需要明确自身的战略选择，合理设定阶段性战略目标并分配资源，建立更加专业的KPI管理实践，持续提高资源利用效率。唯有如此，才能抓住发展机遇，成为中国教育体系中至关重要的补充力量。
作者谨向同事倪以理和Karel Eloot给予的悉心指导表示诚挚的谢意，也感谢王天禹和徐庆韬对本文的贡献。
陈蕾为麦肯锡全球董事合伙人，常驻北京分公司；
任祓为麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；
张夏沫为麦肯锡项目经理，常驻上海分公司。
