亚洲的企业格局正在快速改变，CEO的角色和优先要务可能也需要随之调整。
在刚刚结束的世界经济论坛中，全球各大经济体开始更多地将目光聚焦于后疫情时代的经济发展。包括亚洲在内的全球企业，如何在获取经济利益的同时，承担起更大的社会责任，成为一个新的突出话题。
因此，想要在这个属于亚洲的世纪取胜，企业需要建设各种新能力，才能在一个不同以往的世界基业长青——并为社会的健康做出贡献。在本文中，我们首先从亚洲市场不断演变的企业格局切入 ，通过对该地区的CEO进行的一系列访谈，试图找出可能攸关未来成败的五个主题，据此讨论CEO应考虑的优先要务。
亚洲的企业身处竞争性加剧的环境
根据麦肯锡全球研究院先前的研究，企业对经济体极为重要，它们为经合组织（OECD）的发达经济体贡献了72%的GDP。但是，企业在各经济体内起到的作用以及它们所取得的成效存在很大的差异。（见图1）
在发达亚洲，制造型在2016到2018年贡献了42%的企业总收入，远高于美国（17%）和欧洲（23%）的水平。在亚洲发达地区，发现型和技术型的收入占比稳定在10%左右，大约是美国同类企业收入占比的一半。
在中国，同一时期内金融型的收入占比从52%下降到了20%，而制造型的占比则从10%上升到了28%，建设型的收入占比从13%增加到了25%，反映出中国正在成为“世界工厂”，以及如火如荼的大规模的基础设施建设。然而，与此同时，随着中国成为创新中心，发现型、技术型和专家型企业的收入占比从5%提高到10%，反映出科技和专业型企业的成长。
在新兴亚洲，制造型的收入占比从43%急剧下跌到17%，能源型的占比则从3%跃升至33%，这部分地反映出资源和能源行业的发展态势。
在印度，经济多元化和现代化正在同时进行，制造型的收入占比急剧下降，从34%骤降到21%，能源型的占比也从39%下降到了28%。但是，建设型的收入占比从7%跃升至24%，技术型、专家型和金融型企业也都分别 提高了收入占比。
在亚洲世纪取胜，企业需要锻造五种关键能力
随着竞争的加剧，以及各类型企业之间的差异性日益突出，企业需要建设各种新的能力，才能在亚洲世纪取胜。我们对该地区的多位CEO做了访谈，并总结出五个主题。
1.利用数据和技术的力量，在无国界的经济中取胜
数字化为亚洲企业界提供了创造价值的肥沃土壤，若论应用各类新技术，这些企业比世界上任何地方的同行都要更快。在这片沃土，一个流动性相对较高的跨境经济体系推动了技术的传播，而且熟悉数字技术的消费者们不仅催生出巨量的数据，也比其他地区的类似人群更愿意分享这些数据。
数字技术的传播是一个全球现象，而在亚洲，进展尤其令人瞩目。疫情暴发前的十年里，亚洲是世界上采用各类新技术最快的地区。亚洲贡献了52%的全球科技企业收入增幅，吸收了43%的新增初创企业融资，申请了全球87%的新增专利。 我们有理由相信，亚洲地区将持续保持这种强劲的势头。 首先， 亚洲的数字化格局更具流动性，也更符合“无国界”特征。这意味着亚洲的企业格局存在更大的可塑空间和跨越发展的潜力。“超级应用”在亚洲比在西方经济体更盛行。其次，亚洲各个年龄段的消费者都更热衷于拥抱数字化技术，在各年龄段都有体现。2020到2030年，亚洲老年人（60岁以上）的数量预计将增加40%，他们将贡献更60%以上的消费增长。老年人群正在迅速互联网化。到2030年，在澳大利亚、日本和韩国，预计几乎100%的老人都将成为网民，同时，根据保守预测，中国这一比例预计将超过三分之二。
2.化解可持续性和增长两全的难题，着手引领能源转型
以可持续的方式实现增长对全世界的企业CEO都是一大挑战。但是，相比其他地区，在亚洲要做到促进可持续性和推动增长两全，需要一种更复杂的平衡术。
很多亚洲经济体仍然处在“发展中”阶段，而很多企业面临的最紧迫的任务是加快增长、好让更多人摆脱贫困，以及——特别是在疫情暴发后——创造就业。亚洲开发银行估计，2020年，陷入贫困状态（每日生活支出不到3.2美元）的人口数量可能增加了1.7亿。
尽管实现适度平衡存在较高的复杂性，亚洲地区仍有很大把握做到这一点。亚洲处在一个相对有利的形势，能够在全球能源转型中扮演关键角色。就可再生能源来说，从眼下直到2025年，对该领域的投资预计将占到全球年均能源投资总额的40%，而在全球，中国和印度的装机容量分列第一和第四位。这两大经济体也有着最低的太阳能和陆上风能成本，预计两国将为全球的太阳能和风能贡献大部分增幅。从2018年到2040年，这两种能源将为全球能源产能贡献超过80%的累计可再生能源增量。
3.通过合作以及并购形成规模效应
规模很重要，但亚洲的做法与西方略有不同。在过去十年，亚洲企业在G5000（全球收入排名前5000家企业）中的份额增加了6个百分点，目前为43%。这比其他地区的成绩都要好。亚洲企业的欣欣向荣为该地区的经济带来了可观的好处，包括稳定的就业增长、收入的增加以及消费者福利，例如消费者可以更低的价格获得更多更好的产品。正如在MGI 2018年的研究报告中所指出的那样，亚洲企业取得巨大成功的根源在于极具竞争力且高度重视增长的大型公司。
然而，亚洲正处于不确定性和变化都非常大的十年，内生增长可能还不够。因此，企业应努力营造一个良性循环，也即战略性地跨越自身边界，组建外部联盟并按计划开展并购获取新能力，通过在数字生态圈中扩大规模来实现技术优势，通过确保最有效的地域覆盖，让互补经济体的利益最大化。
4.将速度和敏捷性视为重中之重
亚洲企业争夺领先地位的竞争异常激烈。在数字化颠覆和快速变化的消费者需求的双重助力下，这里的市场极其活跃。在持续不断的压力下运营，亚洲领先企业学会了快速、敏捷地行动。速度和敏捷在新冠大流行期间变得更为重要。CEO们不仅应该在危机期间加以强化，还应该从长计议。
MGI分析了全球5,000家大企业过去十年在全球“经济利润曲线”上的表现。中国、印度和新兴亚洲经济体中前20%的公司中只有约三分之一能够在过去十年保持其市场地位，而北美的比例为53%。优秀的亚洲企业在分配资源、资本支出和成本计划方面往往表现得更大胆、更灵活。
随着AI工具、自动化和数字化颠覆的影响不断扩大，亚洲CEO们可重点关注员工队伍的持续发展。自动化和AI将重塑劳动力市场，在这一全新的运营模式下，21世纪的企业需要帮助员工提前做好被自动化取代的准备，并帮助他们实现个人成长。
5.激发目标感，并做好沟通工作
有目标感的人在危机和正常时期都能很好地发展，企业也如此。使命感正日益成为亚洲企业热议的一个话题。
亚洲CEO认为责任感和使命感是疫情后打造韧性并取得成功的关键。2017年Stewardship Asia Centre 对亚太地区200家成功的家族企业开展了一项研究，其中80%的受访者表示，他们的企业有明确的目标，它对组织的发展至关重要。
亚洲新世纪正在到来。这里经济势头强劲，但现有商业模式和企业组合也在经历演变。过去行之有效的做法可能不再适用于新的时代，而且亚洲的企业格局正在迅速变化，从制造转向服务，快速的数字化进程，以及不断向价值链上游攀升。大型工业企业逐渐让路给超级全球化、技术驱动的企业。在这个背景下，CEO的角色和工作重点也需要因时而变。本文探讨的五大主题旨在抛砖引玉，促进对21世纪企业所需的要素进行再思考。
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作者：
Gautam Kumra是麦肯锡亚洲区主席、麦肯锡全球资深董事合伙人；倪以理 (Joe Ngai)是麦肯锡中国区总裁、麦肯锡全球资深董事合伙人；Joydeep Sengupta是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻新加坡；成政珉（Jeongmin Seong）是麦肯锡全球研究院中国院长、麦肯锡全球董事合伙人；华强森（Jonathan Woetzel) 是麦肯锡全球研究院联席院长、麦肯锡全球资深董事合伙人。
