过去30年间，日本经济经历了剧烈起伏，但日本企业却在低增长、低内需环境下，采用精细化管理、出海国际化、布局二次曲线、大胆转型、深化技术研发、改革公司治理等办法成功突围，实现了跨周期发展，最终涌现出一批基业长青的百年家族企业。它们应对经济下行和巨大不确定性的发展策略，无疑可为正在面临相似挑战的中国企业提供参考和借鉴。
为此，麦肯锡全球资深董事合伙人、卓越企业成长计划负责人曲向军带领十五位跨行业的中国企业家，专程赴日参访八家代表性企业，并与麦肯锡日本分公司负责医药大健康、汽车、先进制造、家族企业传承等领域的多位合伙人深入交流，从经营理念、出海战略、二次增长曲线、大胆举措和公司治理五个方面，分享百年日本家族企业应对低增长和不确定性方面的最佳实践。
以下是编辑后的访谈全文。
麦肯锡：为何选择日本作为考察样本？
曲向军：选择赴日考察，除了大家熟知日本企业在精益管理、阿米巴组织上比较成功之外，还有四个原因。首先，日本过去30年间面临的低经济增速局面，与中国目前情况有相似之处。1993-2023的30年间，日本GDP平均增速低至0.6%左右，目前中国经济增速也已从两位数降低到了4%-5%左右。
其次，日本走过了“工业化-信息化-可持续发展及个性化-人工智能+生命科技”的转型历程，工业化社会追求的是效益、效率和生产力；信息化社会主要是通信技术和互联网的普及，以及电子设备的高性能与多功能实现发展；而在可持续发展型社会，大众需求逐渐转向情感、安全、健康、环保等方面，从而推动医疗保健、环境保护等领域的增长。在AI和生命科技时代，更是将科技应用推向一个新高度。而中国企业也将面临类似新业务发展曲线。
第三，和日本一样，中国社会也面临人口老龄化、少子女化压力。老龄化意味着劳动力红利消失，这给日本企业带来过巨大考验，也是中国企业即将迎接的未来。
第四，过去30年间，日本经济历经多次危机。包括1970-1980年间的石油危机，导致日本制造业成本高企；1990年代日本经济泡沫破裂，国内需求锐减加上日元升值，加剧了日企出口劣势；1997年亚洲金融危机；2000年代又面临频繁的国际贸易争端以及原材料价格和海运费波动，也对出口带来影响。2008年全球金融危机，2011年日本3.11大地震，以及2019年-2022年新冠疫情都对日本企业经营带来冲击。
日本企业持续应对这一系列不确定性，已经形成了一套行之有效的发展策略，一些优秀企业最终穿越周期的企业都在成本端和收入端同时表现卓越。在不确定性越来越高的经济环境下，中国企业也面临着如何穿越危机、寻找二次增长曲线的诉求，希望能从中获得一些启示。
麦肯锡：您这次参访有哪些收获？
曲向军：我们参访了八家有代表性的日本企业，都是拥有百年历史的长青企业。我们归纳出五项关键心得，分别是：经营理念、出海战略、布局二次增长曲线、采取大胆举措选择增长、公司治理改革。
首先谈一谈第一项心得：“经营理念”。
我们认为，这些日本企业的经营理念很值得借鉴，具体表现在以下五个方面：
- 这些长青企业的经营目标除了短期盈利，更注重社会效益。企业倡导敬天爱人、创造美好社会的理念，实现产业报国。经营者不能只顾个人私利，还必须与企业相关的一切利益攸关者和谐相处，以关爱和利他之心经营企业，同时也注重为实现碳中和、创造社会福祉而努力。
- 这些企业会遵循谨慎的财务纪律，避免过高财务杠杆，这是中国民企经营理念里比较忽略的方面。企业应该有足够多的储备，才能经受得起任何萧条的冲击。
- 这些企业非常注重品牌及研发投入、创新以及可持续发展，例如此次参访的某家电企业在全球推广零碳工厂。
- 韧性、乐观、毫不动摇的精神。日本百年企业在经历众多挑战时，坚持正向思维、正向思考，毫不动摇地贯彻了自己一往无前的经营信念。很多企业经过八到十年的努力才重新回到正增长，过程之艰辛可想而知。
- 整体来看，日本企业的经营理念经历了从“管利”到“管事”再到“管人”的变化。“管利”就是结果驱动型管理，注重绩效考核和激励机制。“管事”就是流程驱动型管理，不仅关注结果，也关注过程，更重视流程制度体系建设。“管人”就是以人为本，要调动员工积极性、责任感和主人翁意识。与优秀日本企业相比，目前很多中国企业更加关心的仍然是“管利”。
麦肯锡：第二项心得是“出海策略”。
曲向军：日企出海应当是中国企业重点研究的问题。日本很多企业在35年前（1985-1990年间）就已布局出海，深度进入亚洲（主要是中国）、欧洲、北美市场，有先行者经验。例如某汽车品牌最早于1990年在中国设立合资公司，某空调品牌在1995年左右进入中国。这一阶段日企海外营收占比很低，平均只有6%左右。但在30年之后的2023年，很多企业的海外营收占比普遍达到60%-90%，例如在我们参访的某空调企业中，这一比例是83%；某汽车企业是80%；某医药企业是88%-89%；某白色家电企业是60%；某电子材料及零备件企业是71%。这些都是不容小视的成就（图1）。
麦肯锡：这些出海企业采用了怎样的进入策略？
曲向军：日企出海策略比较多元，由易到难，可归纳为以下四种：
第一种：寻找当地企业作为渠道合作伙伴，实现出口分销。
第二种：建设工厂和研发中心，实现量产。
第三种：建立合资企业。
第四种：直接并购当地企业。
当然了，这些策略是日本企业在长期发展中摸索总结出来的，中国企业不妨更灵活运用，未必按照这个顺序推进，也可以采取几种策略搭配的模式（图2）。
不过，无论是哪种策略，其核心都是“持续本土化”。具体包括：本土化产品，就是为海外市场开发特定产品，切实满足当地消费者需求；本土化管理，包括任命当地管理者、主动培养和提拔当地员工、权力下放给当地经理；以及本土化生产，就是在当地直接生产。
在本土化生产方面，也可对应日企出海的历程，划分为三阶段：
1979-1980年，成本端主导的工厂外移：人口红利下降叠加石油危机等外部因素，使得“日本制造”成本高企，所以在海外市场开展本土化生产是必由之路。
1990年代，收入端主导的工厂外移：日本经济泡沫破裂，国内需求锐减，再加上日元升值，加剧出口价格劣势，同样导致工厂外移。
2000年代则面临国际贸易摩擦以及原材料价格、海运费波动对出口的影响，因此日企需要降低订单运输端和库存成本，提升对本土需求的响应。
可以看出，日企在每个阶段都要应对不同难题，出海之旅绝非一帆风顺。
麦肯锡：您能否结合具体案例再展开说明一下？
曲向军：出海属于重要的持续性战略，不会一蹴而就。我们研究过一家日本消费电子企业，它在近40年里“四进美国”，历经重重磨难，打破了在海外市场缺乏先发优势的不利局面，最终取得巨大成功。
“一进美国”是在1980-1998年，但由于太过依赖本地代理商，所以缺乏市场主导权，最终铩羽而归。
“二进美国”是1998-2000年，这次发现产品“水土不服”——日本市场的既有产品无法满足美国消费者需求，此后便开始直接在美设厂研发新产品，针对当地消费者需求痛点，立足于气候、生活方式差异，以及不断变化的环保监管要求设计产品，提升地域适用性。
“三进美国”是在2006年，这家企业收购了一家当地公司，借力其当地品牌，同时拓展高低端两个市场，实现了生产基地及销售本土化。这一举措终于结出硕果：2008年企业营收相比2006年增长了50%。
“四进美国”，到2012年，该企业收购了另外一家更大的美国企业，利用它在美国平价批量市场的庞大体量以及成熟销售网络再攀高峰：到2014年，企业营收又增长了251%。
从营收占比方面看，2003年美国市场营收占这家公司总营收的比例只有4%，到2014年已提高到23%，到2023年更高达34%。而且，近30年来该企业的营收增长远高于日本GDP增长，2023财年营收更是达到历史新高。这个例子对中国企业的启示就是无论陷入何种境地，都应该抱有积极的精神，坚持正向思维，毫不动摇，以一往无前的勇气和信念去面对任何逆境。因此，出海战略必须坚定、有耐心，通过不断摸索试错，找到成功之路(图3)。
麦肯锡：以上都是出海的成功经验，是否也有一些挫折可作为教训？
曲向军：的确存在。日本制造向来以质量闻名，尤其是电器产品。打出品牌效应之后，很多日本企业认为把本国的生产线转移到东南亚，如泰国、马来西亚等，也能保证产品质量，和日本制造一样好。但事实并非如此，它们发现海外制造的产品，出品率、使用寿命都大为逊色，进而损害品牌的影响力和竞争力，这是日企得到的一个教训。目前中国企业的出海以制造业领域为主，因此也要特别警惕产品质量、生产工艺要与国内保持一样的高水平。
麦肯锡：接下来是第三项心得，“积极布局二次增长曲线”，这是业务多元化方面的努力。
曲向军：是的，也是企业比较迫切的需求。举四个企业为例（图4）：第一家是白色家电企业，在上世纪80、90年代起家，生产我们非常熟悉的家用电器和各种小产品。但目前它的家电业务占比只有41%。因为这几十年里它一直在拓展业务范围，目前它的汽车业务占比是18%；连接器业务占比24%；工业产品占比12%；新能源业务占比11%。实现了业务多元化。
第二家是陶瓷材料企业，早年间依靠丰富的材料技术、加工技术和创新设计跻身行业龙头。后来随着信息通信技术高速发展、信息化社会对互联网的普及，以及电子设备的高性能化和多功能化飞速发展，它开始以相邻技术抓住时代风口，进军各类半导体及电子元器配件业务，开辟出第二条增长曲线。
第三家是工业自动化企业，其核心业务原本是工业自动化（例如高铁、地铁的检票机等等），但目前业务占比只有48%；健康教育业务占比18%；电子元器件业务占比14%，社会解决方案占比17%。社会解决方案旨在抵消工业自动化带来的种种负面社会效应，比如高耗能、高污染等。这家企业从工业自动化领域转向大健康以及社会解决方案，属于主业的自然延伸。
第四家是传统胶卷制造企业，在主业逐渐消失之际，开拓出数码相机、液晶显示材料和医疗大健康的第二发展曲线。随着摄影技术不断进步，胶卷行业在1990年代逐渐衰落，曾经的行业巨头因转型不力而破产重组，但这家曾以其为师的企业却成功存活下来，其原因就在于积极拥抱时代变化，在自身能力范围内寻求新的业务增长点和突破点——这家企业从2006年开始进军医疗和生命科学领域，积极并购医药公司和生物技术公司，并进行大规模战略投资，为布局全球医疗健康蓝图奠定基础。最终走出主业衰落的低谷，实现了跨周期的持续繁荣。
麦肯锡：第四项心得是“采取大胆举措，选择增长”。
曲向军：首先，随着日本社会从工业化社会迈向信息化社会，又迈向可持续发展型社会，以及到现在的人工智能+生命科技社会，靠精益管理、小步快跑已经不足以应对这个时代的要求，不仅要“把事做正确”，更要“做正确的事”。很多日企都采取了资源配置优化、业务组合调优以及必要并购等“大胆举措”,紧跟时代潮流完成转型。“选择增长”，也有四种路径：1.跨年度、大幅度的主业持续转型。2. 扩展到临近业务。3.构建新业务（打造突破性业务）。4.卓越执行。其中，增长核心业务仍是成效最大的路径，但目前领先日本家族企业都有大量营收来自核心业务之外（图5）。
我们研究了几个案例：第一个是某消费品企业的战略转型，它认为只做局部优化，并不足以解决目前严峻的效益问题，所以它的转型并非业务线的简单更新，而是高屋建瓴地定调，在整体定位的基础上，从产品、渠道、品牌、技术、数字化以及考核全部大改，并且跨年度实施。它的转型成果也切实可见：2010-2014年间公司股票价格涨了7倍。第二个案例是一家消费电子企业，在2010-2014年大胆决策转型、持续优化；实施了一系列选择性强、重点鲜明的出售与收购举措，调优业务组合，最终实现业绩大幅改善，并推动股价增长近9倍。从2012-2024，持续转型，股票价格上涨90%。
曲向军：第五个心得是“公司治理”。
最近几年，日本企业意识到公司治理的重要性。大胆举措中也包括在公司治理方面开展革新。很多日企不再是日本人管理一切，而是在董事会和管理层引入全球的职业经理人，尤其是通过增加外国独立董事的数量来提升公司治理质量，并且实现股权多元化（图6）。这一变化不仅增强了企业决策的多元性和透明度，更有助于吸引更多全球资本流入，对企业股票价格和股东回报都有巨大提升。
麦肯锡：最后一个问题，您此次赴日参访中，是否看到对中国企业的机遇？
曲向军：第一个机遇是日本目前的正在鼓励资本市场开放，鼓励股东多元化，这就为中国企业提供了非常好的投资机会。第二个机遇是日本社会老龄化严重，很多优秀家族企业后继无人，也不再考虑经营，这就为中国企业提供了并购优质上市公司的良机。但在考量合作伙伴方面，日本企业不仅仅考虑经济因素，同时也十分看重潜在买家能否带来增量发展的机遇以及在文化上的互补和多元化发展。
访谈嘉宾：
曲向军是麦肯锡全球资深董事合伙人、卓越企业成长计划负责人。
