作者：余天雯、辛梦苇、刘恒、王君 和 董可
新冠疫情加剧了企业长期以来面临的雇员健康和福祉挑战，导致世界各地的职业倦怠率整体迅速上升。 麦肯锡健康促进研究院（McKinsey Health Institute，MHI）近期开展了一项全球调查，并对各地组织中影响雇员心理健康和福祉、但又常被忽视的工作环境相关因素进行了剖析。调查发现，各国皆面临持续性的职业倦怠挑战；由于许多雇主未能采用系统性的方法，即便投入了大量资源，在职业倦怠、雇员心理健康及福祉方面的改善效果仍弱于预期。
今天，在企业CEO及高管层的关键日程表上，除了推动实现规模增长、业务创新等企业发展目标外，通过打破职业倦怠、提升员工的工作意义认同感及幸福感来增强组织活力，也应是重中之重。
洞察1：各国皆面临持续性的职业倦怠挑战 ，雇主对于问题紧迫度和严重性的认识普遍不足
在2022年2月至 4月期间，麦肯锡健康促进研究院针对15个国家的近15000名雇员和1000名人力资源决策者开展了一项调查。调查评估的工作环境维度包括工作场所的负面行为/不良氛围、工作的可持续性、包容性和归属感、支持性的成长环境、心理疾病去污名化、组织承诺、领导问责制和资源获取；并结合四种与工作相关的结果（离职意向、工作投入度、工作满意度和对组织的认可与拥护）及四种雇员心理健康结果（焦虑、职场倦怠、抑郁和痛苦崩溃症状）对上述维度进行分析。
调查在世界各地和各类人群样本中都观察到了较高的职业倦怠比例（见图1）。平均而言，受访雇员中有四分之一都表示出现过职业倦怠症状，中国在这一方面与全球趋势一致。另外，雇员和雇主在员工心理健康和福祉问题的看法上存在明显脱节，雇主对与此相关的工作场所维度评价始终优于雇员，平均差距达到22%。
洞察2：雇主往往忽视工作场所中的负面行为/不良氛围在雇员心理健康和幸福感、工作投入度和绩效方面的不良影响，直接导致离职率高企
在15个调研国家的所有评估维度中，工作场所的负面行为/不良氛围是导致职业倦怠和离职意向的最大负面因素，均达到60%及以上。工作场所的负面行为/不良氛围是指导致雇员感到不被重视、被贬低或不安全的人际行为，例如不公平待遇、遭到歧视、不包容行为、破坏性竞争、辱虐管理以及领导或同事的不道德行为等。而正向结果（包括工作投入度、工作满意度和对组织的认可与拥护）的影响因素则更加分散，包容性和归属感、支持性成长环境、工作的可持续性和免于心理疾病污名化等，都是正向的影响因素（见图 2）。
工作场所的负面行为/不良氛围与职场倦怠密切相关，而职场倦怠又与离职意向直接关联，直接导致人员流失。在我们的调查中，经历过严重负面行为/不良氛围的雇员在工作中出现职业倦怠症状的可能性，要比其他员工高将近8倍（见图 3）。同时，出现职业倦怠症状的受访者在未来3~6个月离职的可能性要比其他员工高6倍。工作场所的负面行为/不良氛围之危害显而易见，如果对其置之不理，则很可能导致员工流失、个人和组织绩效滑坡。
洞察3：组织应采取系统性方法改善雇员的心理健康和福祉，降低职业倦怠发生率
在调研中，我们发现尽管职业倦怠的主体是个人，但其最根本的动因却是组织内工作要求和资源之间的系统性失衡。因此，雇主应将高职业倦怠率视为一个明确的信号，说明组织亟需进行系统化的变革。
采取系统性方法意味着同时解决两方面的问题：一是改善工作场所的负面行为/不良氛围，二是对工作环境进行整改，使其包容、可持续，支持个人的学习和成长，且能提高领导者和雇员的适应能力。这意味着企业要重新思考组织的系统、流程和激励措施，并重新设计工作、岗位期望和团队环境。
雇主无法简单通过瑜伽等健康项目来解决这些问题。不从根本上解决负面行为/不良氛围的雇主，试图改善职业倦怠的努力很可能会以失败告终。调查表明，改善除负面行为之外的其他所有组织因素，并不能显著改善职业倦怠症状水平。然而，当负面行为/不良氛围程度较低时，每一项额外干预都有助于提升雇员的正面结果。调查数据结果显示，环境动因与雇员结果之间存在明显的相互作用。
采取预防性、系统性方法“治本”，而非仅改善症状以“治标”，非常之难，但却更能让雇主吸引并留住有价值的人才
五大思考议题，引导中国企业领导者推动实质性变革
在本次调查中，我们发现中国企业员工也表现出与全球基本持平的职业倦怠率，达到23%。当下，中国企业领导者一方面面临更具挑战的不确定性环境，另一方面也需改善工作环境的负面行为/不良氛围，来减少其对组织活力的持续伤害。
通过深入研究中国市场调研数据，我们发现，中国员工对工作环境的负面行为/不良氛围表现出更高的容忍度。高职业倦怠程度的员工离职率仅有29%，而全球水平达到了52%（见图4）。这一差距部分原因在于，国内人才市场需求减弱，导致员工在当前情境下更加容易妥协，而如果中国企业领导者据此认为就可“高枕无忧”，那就大错特错了，企业更需要采取全面措施修正负面行为。虽然部分处于职业倦怠期的员工选择隐忍留在企业内部，但其工作投入度和业绩表现势必受到影响，也极有可能造成职业倦怠感在一定范围内的传播，对企业文化造成负面影响，整体组织活力就会持续变弱。
改善雇员心理健康和福祉，降低职业倦怠率的相关因素数量众多、错综复杂，涉及组织、团队和个人等多个层面，需要着眼长远、采用系统性的方法来持续改进。为了帮助中国企业及时及早开展行动，我们选取了其中5个针对性问题，供企业进行内部讨论。有效的措施都可降低员工的职业倦怠，但都需要企业领导者下定决心来推动变革。
议题1：是否将雇员心理健康和福祉作为战略重点？
这是变革获得成功的基础。某大型组织将雇员的心理健康和福祉视为战略重点，实现雇员职业倦怠率下降7%，而国内同期同行业的平均水平则上升了11%。其CEO坚信组织最高层领导的持续关注是“取得进步的关键”。他们公开承认存在问题，并通过全体大会、研讨会和雇员访谈等各种形式倾听雇员的需求，然后确定问题的优先级，并明确可衡量、有时效性的目标，将职业倦怠的指标衡量放在与其他关键绩效指标（财务指标、安全/质量、雇员流动率和客户满意度）同等重要的位置。尽管调研是匿名的，但通过在部门层面汇总结果，高层领导得以将注意力和资源集中在最需要的地方。CEO通过倾听雇员心声、优先采取可减少职业倦怠的策略，带来了有意义的变革。
议题2：是否有效消除工作环境中的负面行为？
消除负面工作行为绝非易事。成功做到的组织都部署了一套综合性的措施，并将雇员如何对待他人视为绩效评估的一个组成部分。负面行为会被及时标记，屡犯者不做出改变，就需要离开公司。同时，领导们也会花时间反思自身行为所带来的影响。部门领导如果能随时自我检视，对于消除负面工作行为将是一个很好的开始。
消除负面行为的另一个环节是培养支持型、有安全感的工作环境，在这样的组织环境下，负面行为不太可能得到广泛传播。此处有两点警示：一，负面行为可能并非总是有意的，部分个体没有能力在压力下仍然保持冷静和同理心，然而无论意图如何，负面行为总是比正面的良好行为传播得更快、更广泛；二，为了防止负面行为的无意识传播，领导者以身作则，展示自身的适应能力、自我调节能力和同理心，会有所助益。
议题3：是否赋能雇员的个人成长？
助力个人成长、提供学习和发展规划是对抗员工出现职业倦怠、吸引和留住人才的有效方法，对于解决组织内日益严重的人才和技能短缺问题非常重要。在人才再部署、流动性、技能再培训、技能提升等方面加倍投入的雇主，往往能看到财务、组织活力和雇员体验等一系列指标的改善。这为领导者提供了机会，为雇员超越传统职业发展的学习、探索和成长提供支持。投资于雇员的能力发展可以带来财务回报，且通常比招聘更经济，同时会向雇员发出信号，表明他们受到重视并能在组织中发挥重要作用。
议题4：是否鼓励工作的可持续性？
鼓励可持续工作，不仅仅指有效管理工作量，更是关乎让雇员感到工作的可控性、可预测性及灵活性，且有足够的时间从忙碌的日常工作中恢复过来。此外，可持续工作还与具有同情心和同理心的领导风格有关，领导者要能基于工作的地点、时间和方式，考虑不同群体经过长时间隔离、失去社会凝聚力后，如何更好地（重新）建立社会情感联系，并量身定制干预措施。
议题5：是否采用领导问责制？
许多组织在其绩效管理中都设定了领导力评估标准，但在雇员心理健康和福祉这个维度上仍有很大的提升空间。
在这方面做得好的组织会设定明确的管理预期，要求管理人员以支持雇员心理健康和福祉的方式领导工作；并提供培训，帮助管理人员主动询问、倾听、识别雇员的心理健康和福祉需求；引入心理健康“把脉”机制，将相关问题纳入更广泛的雇员满意度调查中，以确立基线并追踪雇员感受的变化趋势；还会将有关雇员心理健康和福祉的讨论纳入定期领导会议，包括相关的关注点、风险和潜在行动等。
为了鼓励领导者以身作则并增强责任感，一些雇主还将雇员心理健康支持纳入领导考评中，主要基于团队匿名的向上反馈信息。另外一些公司也在更进一步探索，将激励措施与短期和长期雇员心理健康和福祉目标相挂钩。
结语：
纵观历史，全球各地的组织从未在改善雇员心理健康和福祉方面投入过如此多的关注和资金。采取预防性、系统性方法，聚焦根因“治本”的雇主将会得到实质性的改善，并能成功吸引和留住有价值的人才。
中国企业的领导者在关注雇员的心理健康和福祉、改善员工职业倦怠方面，仍任重而道远。这种长期投入和持续变革需要在企业层面得到普遍的价值认同，并通过企业文化的重塑来引导公司上下一心、行为一致。面对企业内部可能存在的负面行为/不良氛围，应以坚决的态度予以调整和警示。
与此同时，身处中国经济浪潮之中，如何应对疫情反复、行业周期、企业负面微环境等，都是摆在职场人面前的重要课题。保持积极心态、增强个人适应能力和韧性，并在更深层面上挖掘工作本身带来的意义和价值感，才能最终形成源源不断的动力，以“四两拨千斤”化解工作环境中的负面因素所导致的职业倦怠感。同时，企业中高层管理者积极创造自身辐射半径内的良好微环境，并带动更大范围的正向循环，也会增强个人及组织整体的幸福感，提升组织活力。
中国企业对于领导者“德才兼备”的要求中，应增加更明确的以员工心理健康、福祉为导向的衡量标准，为员工创造有力的支持环境、避免不良沟通方式、加强对下赋能等。配合业务发展调整节奏的当下，正是企业领导者和人力资源决策者向内审视、重塑组织活力的重大机遇期。
作者：
余天雯是麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司
辛梦苇是麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司
刘恒是麦肯锡蓝跃执行董事，常驻北京分公司
王君是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海 分公司
董可是麦肯锡项目经理，常驻北京分公司
本文在麦肯锡健康促进研究院于2022年5月发布的白皮书“Addressing employee burnout: Are you solving the right problem?”（点击此处，获得英文原文）基础之上创作，作者感谢Jacqueline Brassey、Erica Coe、 Martin Dewhurst、Kana Enomoto、Renata Giarola、Brad Herbig、Barbara Jeffery 对本文英文原文的贡献，以及陈慧琳、李戈洋、林琳对本文中文版本的贡献。
