过去30年，HR始终视“勇敢革新，寻求对业务提供更大价值”为自身定位。如今，大部分领先企业已基本完成HR“三支柱”的转型。面向未来，我们预计HR将回归商业本质，升级为聚焦价值创造的市场型HR。基于这一观点，我们在《市场化HR职能：回归商业本质，聚焦价值创造》一文中，对HR内外不同服务对象进行了识别，并分别就其关键诉求及服务场景进行了探讨。本文围绕某消费品企业的具体案例，深度剖析HR 4.0转型实践，并聚焦探讨HR 4.0价值衡量体系。
案例背景：某中国领先消费品企业启动了为期十年的战略与组织变革
凭借多年来对市场机遇的精准把控和优质的产品交付，在全体员工的不懈努力下，某消费品企业成功布局多个国家，斩获了高速增长和丰厚利润，一举实现从“一无所有”到“行业领先”的跨越式发展。然而，面对新的市场竞争格局，三方面挑战日益凸显：
- 挑战一：以旧育新亟待破局。业务增长放缓，尚未找到“第二增长曲线”，亟待打造利润新增长点和构建多元业务生态；
- 挑战二：生产关系急需理顺。运营效率下降，出现“大企业病”，决策链条过长，管理机制僵化，运作效率低；
- 挑战三：人才问题不容忽视。组织活力不足，人才梯队“青黄不接”，员工动力与活力下降。
在主战场压力和新战场动力的驱动下，该企业自2021年开始启动面向未来10年的战略与组织变革计划，他们以重塑产品创新引擎、打造数字化运营模式，以及升级组织与人才能力为核心，以期到2030年成为全球领军企业。面对组织变革，HR团队面临两大新课题：一，HR应发挥怎样的作用？二，该如何衡量自身价值？
问题提出：多次改革后，HR仍面临三大困扰
困扰一 脱离业务，僵化强硬
考虑到公司正身处重大变革进程，业务调整完成后，便会着手开展组织和人才调整。例如，思考并寻找组织所需人才骨干，调整能力结构及文化氛围适配等。然而，这些问题并未得到HR的有效承接。以总部HR为例，由于缺乏对基层业务实际的深入了解，出台的各项政策机械教条，未能满足不同人群的差异化管理需求。组织缺乏有效的方法判断HR政策效果欠佳究竟是落地执行问题，还是顶层制定问题，也缺乏有效的数据分析能力进行决策支持。在有效需求调研欠缺的情况下，HR政策制定过程不甚客观，领导急于出成果，CoE出台政策容易成为 “拍脑袋”政策。此外，政策沟通过程缺乏透明度，“口头文化”盛行，员工对政策存疑或需要提建议时，找不到正式的反馈渠道。
困扰二 能力摊薄，手段落后
随着业务规模的不断扩张，业态变得愈发多样且复杂。HR能力被摊薄，缺乏全球化视角，知识沉淀不够，在战略解码、组织设计、领导力发展、变革管理、数据分析能力等方面存在明显短板。虽然组织采取HR“强管控”，但由于HR对各国合规要求认识不足，难以有效支撑法人维度的合规。HR数字化建设以被动响应为主，碎片化和烟囱式建设缺乏整体规划与治理，影响客户体验并导致数据流断点，无法支撑数据驱动的运营和决策。
困扰三 各自为政，疲于奔命
多年来，该企业一直奉行HR“三支柱”的运行模式，CoE、HRBP和SSC各司其职。然而，端到端HR服务职责不清，各模块各自为政，协同机制不畅，目标不统一，导致价值衡量标准缺失，成就感低。CoE未能树立起流程主人翁意识，疲于应付课题和任务，缺少精力和时间跟踪政策落地，导致政策反馈机制缺失。HRBP概念泛化，虽然一线HR人员在组织关系上基本均属HRBP类，但职责范围定义不明，导致不少HR人员仅承担招聘和发薪等事务性工作。SSC缺乏“产品经理”，导致无人牵引标准化服务的设计和交付效率的提升。
对比同行，该企业已是HR 3.0“三支柱”转型的领跑者，是众多企业研究和学习的对象，但其HR职能仍存在上述诸多痛点。在该企业部分管理者眼中，HR部门虽然忙碌，却很难说明究竟为业务转型创造了哪些价值，又创造了多大价值。面对上述挑战与差距，该企业围绕“市场型HR”，启动了新一轮的HR 4.0转型。
破题思路：探索HR 4.0升级，建立市场型HR
1回归商业本质，建立市场型HR
首先，该企业从理念上进行突破，从HR 3.0“HR as a Partner”理念转变为HR 4.0“HR as a Business”，用商业逻辑看待HR：商业的本质是交易，价值虽因人而异，但交易能够体现商品的价值。只有客户认可该商品的效用或效益，并且愿意为之买单，才能证明并体现该商品的价值。因此，经营者需要明确针对目标客户的价值主张，并匹配有针对性的产品和服务。同时，经营者还需持续推进降本增效，在不断提升其产品和服务竞争力的同时，降低交易成本。
2 明确“市场型HR”转型思路
基于回归商业本质的理念，该企业明确了HR 4.0转型的整体转型思路：
价值牵引：以“服务对象（团队及人群）”为主轴明确HR价值主张（利益点承诺），基于“业务场景（如业务性质、区域、项目、发展阶段等）”提供与业务流程集成的HR产品及服务；
能力驱动：聚焦客户导向、产品思维、敏捷协同、数字化赋能等主题，打造HR核心能力；
敏捷交付：引入敏捷运作机制，升级“三支柱”，按能力组合进行联合作战，让HR产品与服务触手可及；
数字运营：以“IT即服务、专业即服务、团队即服务”的方式，多渠道快速响应业务需求。
聚焦议题：HR价值衡量体系
为了更好说明HR的价值主张并衡量其交付成果，该企业建立了一套涵盖结果及过程两大类指标的HR价值衡量体系（见图1）。其中，结果类指标主要从以下三个维度衡量HR价值：
维度1：战略目标及影响力，确定服务对象及价值主张，识别对业务的影响；
维度2：人才资本有效性，衡量组织健康度及人才使用效率；
维度3：HR运营效率，反映HR服务运营水平。
维度1 战略目标及影响力
企业经营需要为董事会、投资人、客户、合作伙伴、社区等外部利益相关方创造价值。为了支撑企业实现战略目标和影响力，该企业HR围绕不同利益相关方的价值主张，明确了价值创造重点：
对董事会/投资人：HR需通过人效管理，帮助企业提升利润水平；
对客户：HR需提升员工客户服务行为的有效性，助力企业提升市场份额；
对社区及监管机构：HR需保障员工行为合规，为企业建立声誉价值；
对生态圈及合作伙伴：HR需提高员工合作效果，帮助企业塑造合作价值。
优化人效管理
该企业从业务板块、岗位职能、用工类型等多个维度，对人均净利润（即净利润/员工数）和元均营收（即营业收入/总薪酬成本）等人效指标进行分析，识别人效提升机会点，制定提升目标，并测算提效对该企业净利润的影响。该企业引入麦肯锡人效实验室，通过数字化驱动、组织效能提升、业务流程优化组合拳，规划并落地了7项短期提效举措和4项中长期提效举措（见图2），帮助该企业实现~20%的人效提升。
提升客户服务有效性
我们识别了各业务板块30+类客户旅程、200+个重要触点，以及300+项有效提升客户体验的人员关键行为（即“服务有效行为”）。基于这些关键行为，该企业HR拆解了客户需求，并将其与相关人员指标进行连接（见图3），定期评估和识别HR在提升客户满意度方面可采取的行动。例如，数据发现，以下几大因素能够左右该企业某地区的门店购物体验：1）店员与客户的文化背景是否一致；2）店员能否为客户提供额外的赠品。对此，该企业HR与业务部门对这一地区的门店人员配比进行了重新规划，不仅将该地区的文化多样性纳入考量，还向店员授予了为客户提供一定金额以内礼品的权限。通过开展针对性的员工培训，该企业有效提升了客户满意度。
维度2 人才资本有效性
HR作为组织健康的诊脉人和人才配置的主责人，需要持续提升组织健康度和人才使用效率，帮助企业有效开发人才资本。
改善组织健康度
麦肯锡研究表明，组织健康与业绩呈正相关。从组织健康表现来看，表现排名靠前25%的上市公司所实现的股东回报，是后25%公司的近三倍。纵观那些重视并努力改善组织健康度的公司，在6~12个月内，其业绩表现也有显著上升。
该企业引入麦肯锡组织健康度（OHI）工具（见图4），从上下一心（文化与战略共识度）、卓越执行（组织执行力）、持续迭代（组织创新力）三大方向诊断和分析组织健康情况，并与管理者共创提升机会点和行动计划。
提高人才使用效率
人才是企业最重要的资本，让优秀人才与关键岗位相匹配是HR的重要职责。该企业运用麦肯锡T2V（Talent to Value）关键岗位人才管理方法，分析公司业绩增长驱动因素与岗位承接，识别实现公司战略所不可或缺的3%关键岗位（见图5）。该企业通过完善关键岗位画像、人才测评与人岗匹配，明确关键岗位人才任用与发展安排。
为了将关键岗位人才管理常态化，该企业还设计了“关键岗位人才储备”（如关键岗位人员空缺率、关键岗位后备人数、关键岗位人员内部选拔率、关键岗位人员流失率）和“高绩效人才配置”（高绩效员工调配至战略级客户/项目/区域的百分比、高绩效员工流失率）等指标组合，实现对人才配置效率的定期跟踪。
维度3 提升HR组织效性
最后，HR作为服务提供者，其服务是否让客户感到效果好、体验佳，以及HR自身的运营成本是否合理，都是衡量HR运营有效性的重要维度。该企业从运营成本、活动有效性和服务交付三方面进行了指标设计。
提升HR组织效能
该企业为总部HRCoE、业务HRBP、HRSSC三类角色设计了不同的成本管控方法。总部CoE采用人员配比法，通过对标全球领先企业和自身历史数据，规划不同类型CoE的服务配比区间。业务HRBP采用成本分摊法，由业务承担HRBP成本，牵引BP打造高效、精干的队伍。HRSSC采用相对市场化的模式，制订SLA（服务水平承诺）以按量计价的方式向业务单元提供入转调离，算发薪社保缴纳等共享服务。HRBP在其服务的业务单元的预算范围内有权择优使用内部CoE的非管控类的咨询服务或者市场上的专业外部服务商。通过相对市场化的模式，该企业SSC通过使用数字化劳动力（如RPA）替代重复性工作，有效提高了业务处理速度和员工服务体验，实现大幅度降本提效。
突破HR服务交付
在对HR服务交付进行评估时，该企业主要关注整体调研和具体HR部门评价两方面。
在整体层面上，该企业每年开展两次NPS（净推荐值）调研，邀请员工从效率、质量和体验等方面，对包括HR在内的公司职能平台进行整体和单项服务的满意度打分，并说明对公司的宣传意愿、留任意愿和努力意愿。HR与业务管理者将共同对调研结果进行深挖分析，找出提升HR服务能力和员工满意度的突破点。
在具体层面上，企业会定期评估各HR部门提供的产品和服务与内外部市场需求的匹配度，并观察是否有客户愿意为之买单。例如，该企业过去10年开展了较多的投资并购，在总部设置了HR投资并购团队，提供投前HR尽职调查、投中交割和投后组织、人才、文化与系统整合服务。近年来，投资并购的减少带来了该团队业务量的下降，于是，该团队尝试转型向公司生态合作企业提供HR咨询服务。由于生态企业更倾向于与专业的HR服务公司合作，该团队的转型并未获得市场化认可。经过商业用例的论证后，决定将其解散。此外，在HR价值衡量体系的建设和追踪实施过程中，为响应越来越多的业务管理者提出人力数据支持商业决策的诉求，该企业在HRCoE增设People Analytics团队，向CHO及业务管理者提供HR数据分析与洞察服务【1】。
总结：价值不是自己定义的而是市场赋予的，HR需要再一次自我革新
通过建立HR价值衡量指标体系，该企业的业务管理者更为直观地看到了HR的价值，从而提升了HR团队与业务团队的工作协调性。该指标体系落地一年后，业务对HR整体满意度提升了30%，且公司人效水平、组织健康度、人才配置效率、HR运营成本和HR净推荐值均有不同程度的改善。
我们相信，在充满不确定性的大环境下，企业对HR部门有效驱动业务增长的要求将越来越高。若HR部门不明确自身对内外部客户创造的价值，则会越来越难以满足服务对象的期望。
我们建议HR从业人员用市场化视角审视其价值定位，与企业管理者就客户价值主张和HR价值衡量方法进行讨论，达成共识。围绕价值牵引、能力驱动、敏捷交付，以及数字运营原则来推动市场型HR转型。在下篇文章中，我们将就“敏捷交付”话题开展进一步探讨。
注释：
【1】 麦肯锡在人力数字化领域具备领先见解和解决方案，同时与诸多领域内企业有所合作，如近期与Workday达成了合作伙伴关系，详情可参见：https://www.mckinsey.com/about-us/new-at-mckinsey-blog/mckinsey-and-workday-team-up-to-unleash-the-power-of-finance-and-people-data-for-businesses
作者：
陈震
麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司
卫杰
麦肯锡蓝跃执行董事，常驻上海分公司
姜瀚
麦肯锡蓝跃执行董事，常驻北京分公司
缪若予
麦肯锡蓝跃咨询总监，常驻上海分公司
唐超宁
麦肯锡蓝跃咨询经理，常驻深圳分公司
刘宇晗
麦肯锡蓝跃咨询总监，常驻北京分公司
颜杨洋
麦肯锡蓝跃咨询总监，常驻香港分公司
作者在此对刘恒、林晓聆、杨幂对本文所作的贡献表示诚挚感谢。
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