客户体验做到业内顶尖的企业往往有更出色的客户洞察力、客户黏性、员工满意度，其增速与财务表现均胜人一筹。在中国，包括银行、汽车、快餐、电信、航空等多个行业的研究表明，客户体验与企业增速之间的关联性也愈发明显，愉悦的客户体验不但有利于开拓新客户，也能从老客户收获更多价值。本文总结了良好客户体验与企业财务表现的关系，并归纳了中国企业客户体验转型的制胜因素。
作者：叶海、Will Enger、张晓筱、蔡李超和王子超
客户体验更出色的企业， 其增速与财务表现均胜人一筹
今天，几乎所有企业都表示客户体验对其至关重要——即使算不上第一要务，至少也是优先关切的问题。但只要看看社交媒体上随处可见的抱怨，你就会发现，大多数企业不过只是“口惠而实不至”而已。是什么原因让企业言行不一？企业领导者又如何扭转窘境，让企业组织不再空喊口号？企业如何脚踏实地提升客户体验，进而推动盈收增长、提高员工满意度，同时以客户体验作为企业破局的利器，成功抵挡行业颠覆者的下一轮攻势？
我们越发清晰地看到，企业出色的增长速度和财务表现往往与良好的客户体验密切相关。分析全球各个行业的企业业绩与客户满意度之后可以发现，将客户体验做到业内顶尖的企业往往有更出色的客户洞察力和客户黏性，员工满意度也更高，在两到三年的时间里,企业营收能提高5-10%，而成本却将减少15-25%。
把范围缩小到中国市场，我们也能看到同样的趋势。尽管在此前快速发展的几十年里，中国企业“以增长为先”的原则有时隐含着对客户体验的牺牲，但时至今日，客户体验与企业增速的关联性已经愈发明显。以零售银行业为例（见图1）：在麦肯锡调查的11家银行当中，客户满意度得分(T2B CSAT)[1] 处于前25%的银行过去5年的年均增长率为9%，而其他银行则为7%，这意味着5年中将逐渐累积出10%左右的差异。我们还观察到企业的市净率与客户满意度得分 (T2B CSAT)之间存在正相关性，这说明市场也认为客户满意度较高的银行具有更可观的业绩潜力。此外，我们在汽车销售和快餐业两个行业中也发现了类似证据：我们分别调查了一些领先的汽车经销商和连锁咖啡厅的客户体验，得分处于前25%的企业的增长速度是其他企业的3倍以上（见图2）。这一点并不令人吃惊，一家企业如果能用出色的服务让客户感到愉悦，那么不但有利于开拓新客户，也能从老客户群体收获更多价值，最终必将实现出色的业绩增长（见图3）。
一方面，出色的客户体验是新客获取的加速器。某些行业的产品同质化程度较高，企业只有凭借过硬的服务体验才能在竞争中脱颖而出。以零售银行业为例，当消费者考虑在哪家银行开户的时候，由于各家银行的产品大同小异，那么客户体验就起到了决定性的作用——例如App使用是否顺畅、支行网点的服务是否热情、客服热线能否及时处理问题。同时，出色的客户体验也是一块“敲门砖”，决定了企业有没有能力为利润丰厚的高端客群提供服务。以航空公司为例，希望在长途航班上获得充足休息的旅客绝不会选择座椅无法放平的商务舱——此时，座椅舒适度就成了博得高端客户青睐的先决条件。重视客户体验、具有较强分析能力的企业能够率先掌握消费者的动态，及时推出相应的产品与服务，从而提升自身的获客能力。
另一方面，出色的客户体验也是提升老客价值的推进器。在高科技行业崛起之际，打造一流的服务体验是传统行业避免老客流失的重要手段。携程、去哪儿网等国内领先的在线旅行社平台(OTA) 凭借出色的客户体验、差异化的产品设计，正在蚕食鲸吞传统旅行社的客户群。但是，领先的传统旅行社仍然能够通过个性化、专业化的客户体验持续为现有客户提供高价值服务。麦肯锡研究表明，改善客户体验不仅可以降低客户流失率，而且老客户群体的满意度升高之后，还会为企业创造可观的额外收益。举例而言，一家国内零售银行对麾下的投资理财业务中最核心的三个客户旅程进行了改造，成功将老客户群体的资产管理规模提升了9%，并从中额外收获了约5%的营收（见图4）。
“增长一直是中国企业家的核心关切，而随着粗犷式增长时代逐渐过去，了解客户、打造出众的客户体验将成为企业从持续增长到追求卓越的必经之路。“
——叶海
麦肯锡全球董事合伙人
诚然，由于所在行业各异，企业增长轨迹背后还有很多其他推动因素，但客户体验的重要性已经愈发凸显。各个行业的客户体验驱动因素各有不同：在医院、零售、金融服务等服务性较强的行业当中，保持客户体验的一致性是个中关键；而在以产品为中心的行业当中，设计体验也许才是主导因素。尽管方式各异，但客户体验越发成为企业保持高速增长、最终走向卓越的关键因素。
客户体验是一项关键议题， 需要首席执行官亲自把关
我们从中国市场内外的案例中看到，为了持续推动客户体验成功转型，首席执行官必须亲自挂帅、推动实施。
首先，只有首席执行官有能力在组织上下推行统一愿景，塑造以客户为中心的企业文化。如果员工无法深刻认识客户体验的重要性，客户满意度就无从谈起；而如果组织上下不能充分理解和认同变革理念，员工的心态也就无法改变。大量先例表明，树立这种愿景和文化绝非易事，因为它需要首席执行官以身作则、不断宣传和强化相应理念。假如首席执行官言行不一，这些努力就将付诸东流。但反过来看，只要树立了以客户为中心的服务理念，从后台到一线的整个企业组织就会协同一致，积极围绕客户需求，做好力所能及的一切。哪怕一件事不是自己的职责、不会带来嘉奖，只要能够提升客户体验，企业员工也会欣然为之。
此外，只有首席执行官才能打破职能边界，推动客户体验转型所需的跨职能协作。现代企业普遍采用按职能划分的治理模式，这种模式尽管在多数时候都很高效，但无力解决客户体验这个天然具有跨职能特征的问题。为此，首席执行官需要建立一个推动相关工作的跨职能敏捷团队，并给予充分授权；而且还要帮助该团队及时协调各职能或各部门之间的冲突，并合理调拨资源。举例而言，无论是监测客户体验，还是改造客户旅程，都需要很多利益相关方（包括渠道/销售、营销、产品、IT、运营）彼此协调配合，乃至是妥协牺牲。如果企业的最高领导者不能清晰指出变革方向、树立变革决心，即使是看起来很简单的合作也会举步维艰（比如跨职能数据共享或是安排一场跨职能会议）。在国内某个领先金融机构的转型项目中，虽然首席执行官亲自牵头推动客户体验监测体系的建设，项目团队还是屡屡碰壁：很多职能部门的负责人拒绝提供数据接口或者不愿改变内部工作流程，并表示：“我知道首席执行官在亲自推动这个项目，但他没有让我做出这么大的改变。”幸运的是，敏捷团队会定期向首席执行官汇报工作，而且在两周一次的管委会会议上专门设置了一个进展回顾环节，从而让首席执行官能够及时干涉，清除障碍、推动进程。与此相比，自下而上推进客户体验改革的成功几率就要小得多。
发现、设计到交付： 首席执行官如何设计客户体验转型框架
客户体验的重要性毋需多言，可是客户究竟期待怎样的体验？精明的高管们正越来越多地思索这一问题，他们确实应该这样。领先企业已经深刻认识到客户体验对于推动增长和绩效的重要性，它们明白，对客户而言，企业组织的交付方式正在变得与交付内容一样重要。管理层首先要把客户而非企业组织本身作为行动的核心，接下来的高层框架旨在为首席执行官推动客户体验转型提供指导。
发现：从客户的视角思考企业与客户的互动
技术进步让消费者掌握了前所未有的权力，他们现在能够塑造购买商品和服务的规则。为了更好地了解客户、改进互动体验，企业需要从以下几个方面出发进行思考。
(a) 识别和理解客户旅程
这意味着企业应该采用客户的视角，从整体上理解互动过程、梳理最核心的端到端客户旅程。太多企业只注重客户互动的单个触点，例如开户、首次购买、电话回访等等，却不知道企业更应该以客户旅程为单位审视互动成效。客户旅程有始有终，涵盖了逐步展开的多个触点，是客户体验的一个重要构成单元。
为何要聚焦旅程，而非触点？首先，即使企业组织在单个触点上表现良好，整体形成的客户体验也可能令人失望（见图5）。更重要的是，麦肯锡研究发现，客户旅程与业务成果的相关性比触点更显著。麦肯锡曾针对健康险客户展开了一项调研[2] ，结果表明良好的客户旅程比良好的触点更能让客户感到满意，而且满意度的差距高达73%。同样，在酒店行业中，注重客户旅程的酒店获得的客户推荐率比聚焦于触点的酒店高出61%。
(b) 量化分析客户对各项体验元素的关心程度
目前，在产品质量、服务表现、价格水平等诸多方面，客户都在不断向企业提出更高的要求。企业应如何判定哪些因素对目标细分客群最为重要？改善哪些体验元素可以带来最高的价值收益？要知道，大多数企业的核心客户旅程往往只有那么几个。根据各个细分市场的特征审视客户旅程，有助于企业厘清重点、围绕客户需求精准改进内部流程，取得事半功倍的效果。运营和财务部门的分析工具和大数据资源，能帮助企业理解客户满意度的驱动因素和创造经济价值的真实客户行为。在这方面，中国的一些领先企业已经展开了卓有成效的探索，某些机构已经建立起了完善的客户体验监测系统，可以诊断每段客户旅程的满意度与企业营收以及附加经济价值（EVA）的相关性，从而指导企业重新设计客户旅程。
(c) 设定清晰的愿景、树立统一的目标
对那些体量庞大、地域分布广泛的企业而言，打造出色的客户体验的先决条件在于设定清晰的愿景和统一的目标——想客户之所想、予客户之所需。这一愿景和目标必须与企业的价值主张保持一致，并且要转化为简单明了的故事，清晰传达给每一名员工。这方面做得最出色的中国企业也许是“海底捞”，该企业秉承“一个中心：双手改变命运；两个基本点：以顾客为中心，以‘勤奋者’为本”的价值陈述，反复向员工强调客户体验（以及员工责任感）的重要性，并将之转化为简单易行的原则和标准贯穿企业上下，一直深入到一线团队。我们不妨回想一下海底捞服务员屡屡让客户感到惊喜的轶事，他们显然不是在照本宣科提供服务（任何服务手册都不会有如此详尽的规定）——而是凭借着内心的信念自主行事。
设计：采用客户视角重塑业务流程
客户体验的一流企业往往秉承差异化方针，首先聚焦核心客户旅程（例如银行开户、商品退货、安装无线路由、更新账户信息），然后逐一改进构成该旅程的各个步骤。它们依据消费者心理学，设计配套流程，从而对客户期望进行管理。它们通过数字化转型消除客户互动的痛点；此外，它们也会在组织中培养有利于持续改进的创新文化，以实现更广泛的转型。
(a) 利用行为心理学的原则设计客户互动
如果能够巧妙地塑造客户认知，企业就能斩获可观的价值。提供一流客户体验的企业普遍应用的一项工具就是行为心理学，其原则可广泛用于客户体验的设计。一些研究者已经发现了客户旅程中驱动客户认知和满意度的主要因素。某些企业已经找到了各个互动触点的最佳次序，以确保客户旅程能够以令人愉悦的服务体验收尾，为客户留下一个良好的“最终印象”。对不同阶段的触点进行整合之后，客户会觉得等待时间缩短了，而且觉得事情有进展。此外，企业也不妨设计一些简单的选项，让客户获得自主掌控局面的感受。某客户体验调研机构的试点研究表明，客户满意度的改善不仅来自运营“硬实力”的提升，也来自行为心理学举措等“软实力”的提升（见图6）。
(b) 利用数字技术重塑客户旅程
消费者早已习惯了谷歌和亚马逊等数字企业提供的个性化和便利的服务，如今也期待传统企业也能提供同样的服务体验。研究显示，25%的客户只要遇到一次糟糕的服务体验就会流失。
对核心客户旅程进行数字化改造能让客户体验一流的企业进一步得到提升。这种改造要求企业组建一个跨职能团队亲赴现场，对客户旅程及其背后的运营流程进行设计、测试与迭代开发，并根据客户反馈持续完善和更新部署。这一方法可让执行效率较高的企业在20周之内推出经由客户检视的重大流程改进。研究发现，采用敏捷方法的数字化企业绩效斐然，明显比竞争者[3]更胜一筹。这说明传统企业也必须采用新的工作方式，才能取得同样出色的成果。
交付：调动企业组织，齐心协力取得成效
随着客户体验逐渐成为企业战略的重点，越来越多的高管需要肩负起推动整个组织开展客户体验转型的任务。随之而来的挑战包括如何构建组织，如何部署转型计划，以及具体从何处入手，又该如何入手的问题。密切监测客户反馈，赋能一线员工践行企业的服务愿景，建立以客户为中心的治理结构，这些是基础。尽早取得财物成果有利于彰显改革的价值，并推动持续创新的势头。
(a) 善用客户旅程，向一线团队授权
服务体验出色的企业必然有一支积极主动的员工团队，这支团队拥有自主行动的授权，能够在客户互动中践行企业的客户和品牌承诺。在秉承以客户为中心的企业当中，高管团队会在组织内部的各个层级与员工密切接触，在零售场景中与他们并肩作战、接听电话、深入一线。举例而言，亚马逊在早期阶段（员工规模尚不大时）会在年终实施一个著名的“全体就位” (all hands on deck) 项目，后来该项目成为新员工入职体验的一项传统[4] 。中国某些注重客户体验的企业会定期随机挑选一些顾客担任“客户体验官”，邀请他们把“奖励分”送给服务最出色的一线团队，以褒奖那些真正用心提供服务的员工。
(b) 设定监测指标，捕获客户反馈
提升客户满意度的秘诀不仅在于监测发生了哪些情况，更要思考整个组织基于数据做出了哪些行动。企业选择的指标体系不及企业如何应用指标来的重要。在理想的客户体验监测系统中，旅程处于核心地位，并与业务成果、运营改进等其他关键要素彼此相联。那些成功的企业采用的都是由上至下的方法：首先找到一个监测客户体验的指标，然后向下逐级分解为核心客户旅程和关键触点，并在此期间根据员工反馈来识别改进机会（见图7）。中国的很多领先企业（例如保险、零售银行、快餐等行业）都在这一领域建立了完善的监测体系和仪表盘管理系统，既包括内部运营指标，又包括客户满意度评分。
(c) 实施跨职能治理
即使对于协作顺畅的企业而言，向以客户为中心的跨职能工作模式转变也并非易事。企业需要建立适当的治理和领导结构，才能将认识付诸实践。一流组织采取的治理结构包括一名发起人（也即首席客户官），每个核心跨职能客户旅程都有一个执行负责人；并且设立了一个负责开展日常工作的全职运营团队。必须将转型融入日常运营才能取得成功。为了保证企业上下充分理解转型、抱定转型决心，各级领导者必须以身作则，并且持续与团队沟通改进方向。此外，在组织的各个层级中正式实施强化机制、开展技能建设活动，同样有助于推动转型。麦肯锡全球资深董事合伙人Ewan Duncan在近期发布的一段视频中探讨了这个问题，阐述了企业应如何通过2-4年来完成组织改造的工作。
＂大多数企业向客户体验一流企业的转变通常要花费2–4年的努力。这一旅途之所以如此漫长，常常是因为企业需要在多个职能部门、地理区域和细分客群中开展工作，而这需要一些时间。企业领导者应该从能够迅速取得成效的方面入手，逐步扩大规模。不过，一旦取得成功，你就将拥有一个让竞争对手难以匹敌的差异化优势。“
——Ewan Duncan
麦肯锡全球资深董事合伙人
(d) 记录前期成功，彰显价值创造
我们看到太多企业的客户体验转型项目中道夭折，原因就在于企业领导者未能积极彰显这些工作的价值。高管团队不断引述改善客户关系的种种好处，并且大胆实施举措来取悦客户，到头来却发现成本与短期回报不成正比。更好的方式是首先确定最核心的业务成果，随后根据“满意客户”与“不满意客户”为企业带来的历史绩效来锁定回报最高的服务行为，从而让企业组织清晰认识到客户体验转型对于价值创造的意义。这需要节制和耐心，但能带来一些早期盈利，由此树立信心，为下一步创新奠定基础。
透彻理解并创造出独一无二的客户体验来取悦客户，这是一项艰难的挑战，但它的回报极为丰厚。在客户话语权日益增长的时代，出色的客户体验是中国市场中的企业实现卓越增长、保持发展势头所不可不用的增长神器。
[1] 受访者以1~10分衡量客户满意度（10代表最满意），其中打分为9或10分的客户的百分比。
[2]《麦肯锡跨行业客户体验调查》，2015年6-10月数据。
[3]“2015年客户体验投资回报研究”，Watermark Consulting咨询公司，watermarkconsult.net。
[4] Brad Stone，《一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代》，利特尔布朗出版社，2013年。
叶海（Hai Ye）为麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司；
Will Enger为麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司；
张晓筱（Sherry Zhang）为麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；
蔡李超（Lichao Cai）为麦肯锡项目经理，常驻上海分公司；
王子超（Martin Wang）为麦肯锡咨询顾问，常驻香港分公司。
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