不期而至的危机、动荡以及加速变化正日渐成为企业发展的“新常态”。但常态并不意味着感受如常——从企业领导者到员工，许多人都深陷压力与疲惫。
不妨看看今日的企业发展所要面临的颠覆性变局——自动化、人工智能等技术逐渐普及；地缘政治和全球经济形势不断变化；气候变化引发相关影响；基因组编辑等生物工程创新层出不穷；关于社会公正的思潮此起彼伏；还有不断演变的劳动力人口结构和员工期望。
种种情势，前所未见。
在这种环境下，若想成功推进业务战略，21 世纪的领导者需要培养一支积极进取、擅于创新、能够因地制宜解决问题的员工队伍。他们有意愿发展新技能、接受新规范、反思固化的思维方式和行为模式。当然，领导者也必须这样做。
然而，培养员工个人以及团队的韧性与适应能力并非易事。人类大脑天生就喜欢秩序、可预测性和掌控力，也会竭力回避混乱、不确定和波动。研究表明，当前进方向不明朗，而时间和绩效压力保持不变（或有所增加）时，员工团队和个人往往倾向于墨守陈规，而不会反思这种方法在当下是否合宜。
某些情况下，领导者甚至会号召员工和团队在面临不确定性时“只管前进”——但没有区分何时需要韧性，何时需要适应能力，以及两者之间的相互依存关系。先让我们看一个顶尖运动员的例子：美国职业篮球联赛球员斯蒂芬·库里是NBA史上最伟大的三分球射手之一。某次关键的季后赛中，在上半场结束前他投失了一个重要的三分球。尽管如此，下半场他仍然坚持投三分球，因为他希望继续发挥自己磨炼了几十年的技能——这就是韧性。但如果NBA限制每支球队在季后赛投进的三分球次数，那会怎样？库里也许就不必“继续投篮”了；他需要重新思考和调整自己的比赛策略——这就是适应能力。
领导者和企业组织也应当像这些世界级运动员一样，既有韧性，又有适应能力，这样才能实现业务增长、推动创新、确保组织健康。麦肯锡健康促进研究院 (MHI) 最近的一项研究表明，韧性或适应能力强于同侪的员工，整体健康状况普遍更好，对工作的投入度也更高。而同时在这两个维度上表现出色的人，对工作的投入度比同侪高出三倍之多，创新水平则高出近四倍（图1）。
若想具备出色的韧性和适应能力，领导者和员工都需要掌握多种技能。韧性的核心在于将变化视为挑战或机遇，并能够相应振作精神、积极调节思想和情绪，从过往经验中汲取教训、实施变革。而适应能力则要求以开放的学习心态应对不确定性，并在问题出现时灵活使用创造性思考。如果领导者和员工已经具备这两种技能，他们就会像球员库里一样，只需辨别何时关注韧性，何时要采取适应性行动，以及如何将二者融入企业的战略、运营和决策当中。
根据麦肯锡的过往研究，以及我们与多个行业和地区的企业领导者的合作经验，领导者可以采取四项行动来培养和支持自身及员工的韧性和适应能力，从而为企业平安度过极端动荡时期保驾护航。领导者应做到以下几点：
- 设置“北极星”共识，帮助员工找到一致前进的方向。
- 打造一个提供心理安全感的社区，而不仅仅是一支劳动力队伍。
- 领导者要以身作则，展现韧性和适应能力。
- 鼓励员工结队学习和培养这些技能。
在本文中，我们将回顾麦肯锡的相关研究，并审视上述四种行动将如何帮助领导者在组织内部广泛培养韧性和适应能力。如今，企业领导者必须找到将商业颠覆扭转为竞争优势的方法。正如心理治疗师维克多·弗兰克尔（Viktor Frankl）在《追寻生命的意义》（Man’s Search for Meaning）一书中所指出的：“当外境无法改变，挑战就在于改变自己。”
数据分析：韧性和适应能力对于提升业务绩效至关重要
当今世界，商业颠覆并不是单次发生的意外，而是一波一波不可预测的浪潮——变化叠加着变化——因此，企业领导者需要更深入地思考如何管理自己和组织。麦肯锡和 MHI 的最新研究揭示了韧性和适应能力的存在（或缺失）如何影响到领导者、员工、企业组织以及整体的业务绩效。下面是研究的部分结果。
- 企业组织在韧性和适应能力方面投资不足
麦肯锡近日研究表明，企业组织在韧性和适应能力相关技能方面存在需求缺口。《麦肯锡人才趋势调查》显示，目前全球只有 16% 的企业在培养员工的适应能力以及持续学习计划方面投入资金；而在接受调查的10,000 名员工中，有 26% 的人认为适应能力是最需要的技能；对于一线和低年资（入职时间小于一年）员工而言尤其如此。
- 因此，多数员工感觉自己无力应对不确定性
MHI 在全球范围内调查了 30,000 名员工，向其提出一系列评估韧性和适应能力的问题。 “韧性类问题”主要关注员工的自信水平，他们是否觉得自己有能力应对意外事件。“适应能力类问题”主要关注员工处理意外事件或变化时感受是否积极，甚至享受其中。平均而言，只有 23% 的受访者同时对两类问题（即有能力处理意外事件并对不可预测之事保持积极态度）给出积极回答。相比之下，有56% 的受访者对“韧性类问题”给出积极回答；有 28% 的受访者对“适应能力类问题”给出积极回答。
- 提升心理安全感对于培养韧性和适应能力尤为关键
麦肯锡研究表明，提升员工团队的心理安全感，对于加强领导力以及组织绩效至关重要。这有助于鼓励团队大胆表达想法和不同观点，并且能够显著促进协作和创新。事实上，上文提到的 MHI 研究也表明，在心理安全感更高的环境中，员工对工作的投入程度和创新水平更高——相比其他同侪高出两倍之多。麦肯锡最近一项关于韧性和适应能力的研究表明中，如果将韧性能力与心理安全感相结合，受访者的工作投入程度可提高 3.6 倍，创新水平可提高 3.9 倍；如果将适应性与心理安全感相结合，则创新水平可提高 3.3 倍，工作投入程度可提高 2.9 倍。
- 强大的组织支持不可或缺
MHI 研究表明，如果员工能够从企业组织中获得强力支持（例如清晰的工作流程、充足的资源，以及上司或同事的鼎力支持），同时又拥有足够的心理安全感、韧性和适应能力，那么，其工作投入程度或创新水平的提升可能性会比其他同侪高出6倍（图2）。
融汇贯通：在组织内部广泛培养韧性和适应能力
领导者如何整合以上要素，在组织内部广泛培养（和整合）员工的韧性和适应能力？不妨采用以下四种行动在组织内部重塑工作环境，给予员工随时随地应对颠覆性局势的技能和信心。
- 在组织中设立“北极星”共识
企业组织中的变数越多，员工就越需要定心丸。高级领导者可以通过在组织中设立“北极星”共识来广泛培养员工的韧性和适应能力——例如某些共同目标和一些核心原则或价值观（目标、诚信、真实性等等），以使员工在乱流裹挟之际仍能有所坚守。领导者不妨设定“一切行动，客户优先”的核心价值观。当新进者颠覆市场，团队需要迅速更新产品设计、学习新技能，或者采用新的工作方式，而“北极星”共识就是一颗定心丸——无论发生何种变化，员工都很清楚，一定要牢牢守住“客户优先”。
领导者也应设计清晰的机制，以准确衡量“北极星”目标在组织中的进展，并且持续评估这些指标，确保其与战略重点保持一致。领导者还应与整个组织中的员工团队及个人分享这些数据；因为这些信息可以引导个人与团队摆脱“各自为战”的局面——在急剧变化的环境中，某些目标和计划也许必须舍弃。
- 打造一个提供心理安全感的社群，而不仅仅是一支劳动力队伍
当被问及什么因素可以使工作变得出色，大多数受访者都会提到“同事关系”。员工与同事每天都有大量时间相伴，一同激发创意、开展营销、处理问题、完成无数日常协作。为了在企业内部广泛培养韧性和适应能力，领导者有必要强化这种社群意识，将彼此孤立的员工个体组织起来，变成技能完备、灵活友善的社群。
成功没有公式，但有两个关键因素：心理安全感和对责任感的重视。二者不可偏废，但许多企业组织却以牺牲其中一项为代价，过度发展另外一项。正如前文所述，良好的心理安全感可以在组织内部实现更诚实的对话、更坦诚的反馈、更充分的辩论，最终带来更多的信任和责任感，因为团队得以更加坦诚自在地讨论所犯下的错误，分析成果屡次不及预期的原因和后果。
一家大型旅游类企业曾面临过严峻的安全挑战，这促使领导者大力推行企业文化的改革（鼓励员工把安全意识提升到与业务成果同等重要的层面），并在企业内部培养更充分的心理安全感（奖励发现潜在问题并敢于直言的员工）。这些举措使公司得以更好地管控风险、从团队中获取更多创新想法，并且提高了员工保留率和敬业度。这种全新的工作氛围让员工心有底气：直言不讳总会得到信任。
- 领导者应当以身作则，展现韧性和适应能力
本文讨论的焦点是员工团体的韧性和适应能力，但实现这一点的前提在于，企业组织中的所有领导者（从高管到中层，再到一线管理人员）必须同时磨炼自身的韧性及适应性技能。这些技能包括：情境意识和自我意识、认知敏捷性、学习敏捷性，以及情绪灵活度及调节能力。CEO 必须诚实叩问自己应对颠覆性局面的经验究竟如何：危机时期，我是如何调节情绪的？重要信息缺失或答案不完备之时，我如何做出决策？正如 Howmet Aerospace公司CEO John Plant 对《领导力之旅：CEO 如何从内而外修炼领导力量》（The Journey of Leadership: How CEOs Learn to Lead from the Inside Out，Portfolio出版社，2024 年 9 月）一书的作者所说：“你被聘为 CEO，在周期的第一阶段把公司管理得很好，可能是此时公司正好需要有重组能力的人。但三四年之后公司转入增长模式，由于你缺少合适技能，可能会被董事会解雇。很少有人拥有在不同模式下运作的经验，多面手也很罕见。”这就是为什么领导者必须积极反思、提出问题并反复审视——不仅仅为了培养员工的适应能力，也是为了自我修炼。
CEO 不妨结合独特视角和个人经验，在员工大会、团队会议或一对一沟通中，诚恳分享自己应对动荡与变革的经验。也可以邀请董事会成员参加韧性和适应能力培训，在企业组织中充分培养所需技能、思维方式和工作氛围。还可以把适应能力的培养广泛融入总体业务战略，给予和其他战略计划要素同等重要的地位。此外，CEO还可以在人才招募与保留流程中引入韧性和适应能力培养计划——招聘有相应技能的人才，有的放矢开展培训，并且为那些“应变能力极强”或在韧性和适应能力方面表现出色的高潜力人才提供强力支持。
中层和一线管理人员的职责通常是执行战略并监督结果，因此适应能力和韧性尤为重要。他们所具备的种种能力——例如转型进步、情境意识和自我意识、情绪调节能力，以及其他各种韧性和适应性表现——都能够对员工个人、团队以及整个企业组织产生直接的、乃至指数级的影响。
- 鼓励员工结队学习和培养此类技能
研究表明，社会化学习方式可加速个人和团队获取新知、汲取经验、激发创新的动力。社会化学习是将认知与情感能力结合起来的学习方式；身处群体当中，学习者不仅能回忆起自己学到的东西，还能记取其他人的反应与言辞，这些都会让学习印象更加深刻。领导者应当鼓励员工在团队中创造类似的学习体验，并建立一种关于变化、波动性和不确定性的共同语言——正如前文所述，人类的大脑天生就惯于回避这些主题，那么不妨借助群体的力量作为一种有效激励。
让我们看一看某家大型药企的案例：它在内部分批开展韧性和适应能力的培训，最终覆盖了各级员工多达 9,000 余名。第一轮培训让高管团队参加了工作坊的现场指导，通过在线模块、直接对话和彼此合作来强化课程效果。第二轮培训让公司大约 4,000名领导者用上了自定进度的数字化工具，这些课程也通过在线模块和社会化学习来进行强化。最后一轮培训中，全公司的“个人贡献者”（缺乏人员管理技能的创新者）也都参加了各自的课程，并通过在线APP和社会化学习进行强化。
所有这些培训只需要员工在三个月之内抽出几个小时，来保证每周的定期会面。与对照组相比，接受培训的员工在适应能力和幸福感方面都有显著改善——参与者表示社会化学习是该计划的一大亮点。企业领导者为员工个人与团队创造条件、分配时间和场所，让其充分探索好奇心、观察和模仿他人，并以团队为单位实践关键概念。更重要的是，帮他们学会与企业的总体战略及团队目标保持一致。
电力刚刚被发明，就取代了工厂里的蒸汽机，但这项创新又经过了三十年时间才真正提高了整个社会的生产效率。究其原因，就是因为许多工厂主根本无法迅速适应新变化。
当今世界的领导者和企业也面临类似情况——这一次，他们面对的可不只是某个单一问题，而是一系列囊括了技术、经济、地缘政治、社会动荡等问题的复杂局面，亟需学习和适应一系列全新技能——远比打造敏捷型组织更为复杂的技能。为了避免重蹈前工业时代工厂主的覆辙，企业领导者必须尽早认识到与变革息息相关的两大因素——韧性和适应能力——以及二者的相互依存关系。他们必须建立合适的工作环境来培养员工团队与个人的韧性和适应能力，并且将这些技能与企业战略有机结合。未来，我们仍将面临重大的商业变革，届时的企业领导者——乃至整个世界，绝不可再花三十年时间才有所适应。
作者介绍
Jacqueline Brassey 是麦肯锡健康研究所健康劳动力领域领导人，常驻卢森堡分公司；
Aaron De Smet 是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻新泽西分公司；
Dana Maor 是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻英国、爱尔兰和以色列分公司；
Sheida Rabipour 是麦肯锡咨询顾问，常驻蒙特利尔分公司。
