新冠疫情对国内中小银行生存与发展带来严峻挑战。疫情不仅直接影响中小银行资产规模和ROE水平，更改变了其所处竞争环境。压力之下，中小银行竞争格局和财务表现也出现分化。2021年城商行和农商行整体ROE分别较2019年下降2.0%和2.5%；在上市城商行和农商行中，2021年领先银行与落后银行的ROE差距凸显，分别达到17.1%和8.4%。
在疫情反复、银行业步入数字化转型新阶段的背景下，中小银行面临收入增长停滞、中收占比偏低、客户流失严重、对公业务创新不足、数字化基础薄弱、网点产能偏低等六大发展挑战。为了在充满挑战与不确定性的市场中明确自身特色化与差异化定位、打造独特竞争优势，中小银行应把握由数字化、生态化驱动的“六大增长引擎”，推动自身战略转型，实现高速、高质量发展。
中小银行规模快速增长，但价值创造能力普遍下滑，面临六大挑战
过去10年，以城商行和农商行为代表的中小银行规模[1]增长迅速，增速高于同期全国性股份制银行及六大行（见图1）。但与此同时，中小银行ROE水平明显低于大行，过去10年出现较大幅度下滑（见图2）。
挑战一、净息差持续收窄，收入增速显著下降
在利率市场化背景下，以城商行与农商行为代表的中小银行净息差[2]持续收窄，且降幅显著高于大行（见图3）；而从收入方面来看，城商行收入增速由2019年的18%下降至2021年的9.3%，降低了8.7个百分点，在四大类银行中降幅最大；农商行收入增速由2019年的11.1%降至2021年的8.6%，下降了2.5个百分点，降幅低于全国性股份制银行（下降12.2个百分点）、高于六大行（下降1.1个百分点）。
挑战二、中收普遍偏低，高度依赖传统信贷业务
中小银行中收占比显著低于全国性股份制银行及六大行，且占比逐年下降。以2021年为例，六大行平均中收占比为13.0%，全国性股份制银行中收占比为15.9%，而上市城商行和农商行中收占比仅为8.7%和4.5%，说明大部分中小银行仍依赖传统资产负债业务，在利率进一步市场化等因素影响下，实现收入增长的压力更大。
挑战三、价值客户流失严重，大行下沉市场抢夺优质个人和企业客户
在国家大力发展普惠金融和县域经济，以及国有大行加快拓展下沉市场的背景下，中小银行在优质客群获取与留存经营方面的竞争劣势加剧，面临着优质零售客户被精准“掐尖”、优质对公客户 “存款难留、贷款难放”的困境。
挑战四、对公业务高度依赖传统信贷，定价缺乏竞争力，业务创新不足
中小银行对公业务依然以传统信贷业务为主，面临同质化的价格竞争。现金管理、供应链金融等创新型交易银行业务发展滞后，并且受制于行业专业化能力和数字化能力不足，对客户价值分析、洞察和针对性挖掘不够，未能实现差异化、规模化发展，对收入增长的提振有限。
挑战五、数字化基础及人才队伍薄弱，驱动业务增长的能力较弱
在疫情影响下，中小银行开始主动或被动部署数字化转型战略。相较大型银行，中小银行普遍面临系统建设滞后、尚未打通大数据营销闭环、数据基础薄弱导致的数据割裂、金融科技复合型人才短缺等数字化转型困境，难以驱动业务实现规模化增长。
挑战六、网点产能偏低，线上线下一体化经营未形成有效合力
近年来，银行业网点总数持续下降、国有大行纷纷进行网点撤并。在此背景下，中小银行在大多数地区仍在进行网点扩张。由于技术能力、营销人员数量、专业能力以及数字化应用水平低等因素，中小银行在网点定位、运营效率与评估、数字化赋能和渠道融合等方面仍较为落后，网点产能偏低（见图4）。
数字化、生态化：打造中小银行六大增长引擎
中国银行业已经进入以“客户为中心”、“价值驱动”、“数字赋能”、“创新科技”和“生态增长”的高质量发展新战场。我们基于全球与国内领先中小银行的成功转型经验，围绕数字化、生态化，总结并提炼出中小银行实现高质量发展的“六大增长引擎”：
增长引擎一、打造大数据驱动的4D+1客户经营体系
客户的经营深度与客户价值高度正相关，这一点在对公、小微和零售业务中均得到反复验证：客户每多持有一个产品，客户价值通常会增长数倍甚至数十倍。在近期疫情反复、市场不确定因素仍然较多的环境下，构建高效数字化客户经营体系，是中小银行对抗风险、提升业务规模和价值的利器。
为实现客户深度经营，我们建议中小银行从数据洞见、智能决策、敏捷设计、精准触达、评价体系5个环节入手，打造“4D+1”数字化经营体系（见图5），充分利用数据资产和大数据技术，实现真正的数据驱动、以客户为中心的经营模式，实现高质量增长。
- 数据洞见（Data）：以用例和客户价值驱动数字化经营，从业务目标出发反向寻找所需数据，同时补充数据基建短板，从数据出发，加深对现有客群结构和客户需求的理解与洞察。
- 智能决策（Decision）：针对不同客户需求特点，结合自身经营禀赋建立大数据模型，用机器学习取代经验主义，并且以客户为中心匹配定制化产品、渠道方案，然后有针对性设计营销活动。
- 敏捷设计（Design）：通过 “作战室”+“营销技术卓越中心”，实现客户经营敏捷迭代、提升组织效率。“作战室”将各核心职能整合为一个作战小队，端到端负责数字营销策划方案执行落地；作为敏捷营销的技术平台，“营销技术卓越中心”明确需求优先级并进行开发，为方案落地提供技术支持。
- 精准触达（Distribution）：在自有客户关系管理系统（CRM）上建立营销管理平台，通过模块化开发逐步实现营销部署、智能分发和全渠道触达等功能，并通过系统自动进行反馈和检视营销效果，形成营销闭环。
- 科学评价：建立科学、可量化的投入产出评估机制，针对营销活动提供客观的效能评估，帮助银行优化营销活动资源分配，并及时进行营销体系自我迭代与优化。
中小银行应结合自身客群资源情况，搭建数据驱动、以客户为中心的高效运营体系，领先转型案例能显著提升运营效率和交叉销售成功率，有力支持银行收入增长和价值提升。
增长引擎二、建立差异化、数字化财富管理模式，制胜财富管理新赛道
通过加速财富管理数字化建设，为客户提供全流程数字化财富管理体验，是中小银行在财富管理风口中实现弯道超车、创造中收新增长点的绝佳途径。
为实现财富管理全面数字化转型，中小银行可以通过构建“5大服务能力+1套大数据运用体系+1大数据平台赋能”，打造新一代数字化财富管理模式（见图6）。
五大服务能力
- 财富管理知识平台与投教陪伴：根据客户投资经验切分客群，详细分析客户在投资理财中可能存在的痛点，掌握投教陪伴侧重点，设计相应投资者教育课程以及合适的课程形式。
- 线上投资产品营销管理：设计特色专属线上投资产品，并完善展示、选择、推荐等功能，做好线上投资产品营销管理，积极服务财富管理客户。
- 资产配置策略方案设计与管理：以基金等净值化产品为突破口，落地一套标准、简单的客户资产配置流程方案，形成基本的线上资产配置能力。
- 财富社区专业内容营销管理：通过线上“财富号”等途径，结合自身禀赋搭建自己的财富管理社区，并通过与外部机构合作等模式，在注重合规管理的前提下，向社区内引入丰富多样的财富管理知识、投资资讯等内容。
- 远程顾问服务：建立远程顾问服务模式，依托数字化工具，协助客户完成线上化完整资产配置流程，提升客户体验，把投顾服务扩展到更广地域、更大客群。
一套大数据模型运用体系：中小银行应构建并部署以财富管理为导向的模型用例，形成智能化商机线索，赋能前线客户经理，并用于大众及富裕客户的营销促成。
端到端数字化平台赋能：为支撑高速发展的数字化财富管理业务，中小银行也应尽快建立端到端数字化平台，全面赋能并提升财富管理前台客户体验、中台专业能力、后台运营效率。
建立起一套差异化、数字化财富管理业务模式，不仅能为中小银行提升客户渗透率及AUM、中收规模，更能够有效释放客户经理产能，专注于高端客户的深度服务，实现降本增效。
增长引擎三、建立价值导向、高效协同的高收益资产业务
信用卡与消费信贷是中小银行拉动零售银行收益的关键，面对大量本地普惠客群，信用卡与消费信贷是提供客户一体化服务、提高客户黏性不可或缺的产品。
中小银行要建立优质资产业务，需打造五大关键能力：强化数字化获客、精细化客户运营、客制化产品创新、智能化风控、高效率组织激活（见图7）。
- 数字化获客：进一步加深与线上线下零售业、产业链以及金融科技等第三方机构合作，提升场景化获客能力。
- 精细化客户运营：通过多维度考量进行精细化客群分群，针对不同客群进行差异化经营和闭环追踪，提高存量客户经营效率和质量。
- 客制化产品创新：通过市场潜力、客户需求、竞争格局、自身禀赋四大维度，针对各细分客群评估产品创新可行性。
- 智能化风控体系：建立以数据为基础的智能化风险管理体系，包括建立和完善量化风险模型体系、量化风险政策、运营流程固化机制、透明化管理和反馈机制、风险模型管理能力等。
- 高效率组织激活：提升管理层组织效率，促进跨业务、跨部门敏捷协同，发挥中小银行小而美特色。
结合行业领先实践来看，构建以客户为中心的端到端资产业务解决方案与完善对应的能力体系，能将金融机构风险成本降低15%-30%，综合盈利水平提升10%-20%。
增长引擎四、平台化、生态化、开放化的交易银行，开启公司业务新增长点
在当前新经济形势下，依赖传统行业、高客户集中度、单一信贷业务的对公业务模式难以为继。打造平台化、生态化、开放化的交易银行，可帮助中小银行实现客群增长、提升客户合作紧密度、沉淀低成本资金、推动高质量信贷业务增长、强化风控能力等，打造新的竞争优势。
在财资管理业务方面，中小银行应以客户为中心，通过敏捷模式，持续优化现金管理平台功能和体验，并丰富在企业、医疗、教育、园区、智慧政务等场景的融合应用。在供应链金融业务方面，中小银行可运用大数据、区块链、物联网等新技术，构建专业化新型供应链金融解决方案，助力新业务增长。通过API 开放银行等方式，将银行的支付结算、贸易融资、供应链金融等产品服务，嵌入外部各类行业与生态场景，增加客群触达以及开辟新业务增长点。
在供应链金融方面，中小银行可运用大数据、区块链、物联网等新技术，构建专业化的新型供应链金融解决方案，在深耕本地中小企业客户基础上，增加在外部场景的功能应用和客群触达，实现新业务增长。中小银行可推行六大关键举措，构建数字化供应链金融业务体系（见图8）：
- 结合区域经济特点和自身行业禀赋，选择地方重点目标行业，打造差异化、有竞争力的行业解决方案。
- 结合行业和产业特点，设计有特色的供应链金融模式和产品及服务。
- 根据业务模式和目标客户特征，匹配对应的营销和销售资源。
- 以提升客户体验为目的，进行渠道整合与生态场景建设。
- 构建大数据赋能的风险分析和风险管理能力，作为供应链金融的保障。
- 结合业务特点，建立与之配套的组织模式和人才考核激励机制。
中小银行可结合地方特色，通过平台化、生态化的打法落地财资管理及供应链金融解决方案，推动重点产业链客户深耕、低成本负债、融资规模的高质量增长。
增长引擎五、打造联通G端、B端、C端的生态增长模式
积极打造联通政府机构（G端）、企业（B端）和个人客户（C端）的生态增长模式，是中小银行拓展客群、提升客户价值贡献度，从而获得业务增长的重要手段。通过线上平台融合线下场景，可推动用户群体大量增加；通过非金融类服务接入生态循环，再逐步嵌入金融服务，借助互联网思维，完成从流量到用户，从用户到客户的转变（见图9）。
长期深厚的地方政府、企业关系以及当地客群基础是中小银行的竞争优势之一。通过打造联通G端、B端和C端的生态圈，可以保持这一竞争优势并使之发挥更大价值。中小银行在打造金融生态增长模式时，应注重场景构建、科技加持和服务嵌入三个重点环节。
- 场景构建：一方面，根据银行所在区域经济特点，关注特色产业、重点行业、工业科技园区，梳理分析各生态环节中参与方的核心诉求和潜在机遇；另一方面，结合银行自身优势和竞争对手布局，锁定目标细分市场并规划相应模式与方案。
- 科技加持：通过自建平台、股权投资、战略联盟和商业合作等四种模式建设生态科技平台，并基于对生态圈的主导意愿、综合实力和对合作约束力的期望三大维度，评估适合自身的细分领域和生态场景。
- 服务嵌入：利用科技平台，提供针对政府机构、企业和个人的细分场景服务，利用场景流量增加与用户的连接，再嵌入金融服务，采用互联网客户经营思维和模式，关注客户体验，进行流量转化。
中小银行结合本地情况，建立与政府、企业和金融科技公司的金融生态增长模式，构建能够快速实现十亿级以上的平台交易规模，有效提升银行授信和放款规模。
增长引擎六、提升网点产能，形成线上、线下一体化经营，提升综合竞争力
对于以服务当地客户为主体的中小银行来说，做好网点转型不仅可以提升品牌价值、客户服务水平，更可大幅提高银行整体产能。
中小银行探索网点转型时，应该从网点的价值创造能力出发，全面、科学地检视营运效率、人员产能、交易规模与结构、客户体验、特色化经营等维度，识别优化空间及改进机会。中小银行可通过五大核心举措实现产能提升：
- 更新对线下网点的定位：将网点逐步转型为提供专业服务和客户交互的主要接口，通过更多非金融服务强化与当地生活和客户日常场景的连接，把网点打造成为当地社交社区的载体（见图10）。
- 优化网点经营模式：包括合理盘点和释放非营销类人力，做大营销团队；明确一线营销岗位画像和工作标准，做强营销能力；通过建立常态化销售检视机制，配置中后台支持资源，构建销售管理能力。
- 提升网点运营效率：简单业务线上化、复杂服务集中化、所有业务标准化，降低件均运营时间、提升各流程正确率、减少人力耗用，释放网点非营销人力、增加营销人力或资源，提升网点价值创造与客户体验。
- 构建网点产能的科学评价体系：建立网点竞争力指标体系与定期检视机制，充分考虑区域潜力、开立时间与过去增长动能。
- 打造线上、线下一体化经营：建立网点与其他数字渠道的有机联动，推动数据互通、强化多渠道良性互动。
基于实践经验，领先中小银行结合区域特点，制定网点产能提升方案和贯穿总-分-支-网点的销售管理机制，能将网均产能提升25%-30%。
结语
银行业迎来疫情后发展新机遇，但大部分中小银行仍然面临一系列挑战与不确定性。一方面，市场自由化趋势下，中小银行资产规模和自身能力积淀不足；另一方面，来自大型银行和金融科技公司的竞争加剧。要成功应对这些挑战，中小银行应找准策略方向、聚焦重点与资源、规划实施路径、稳步夯实能力基础，这在此时尤为重要。
我们期待更多中小银行能把握时代机遇、顺势变革，建立有特色和竞争力的业务能力，从而突出重围、制胜未来。衷心希望本报告能帮助中小银行明确自身定位，找到价值提升抓手，通过数字化、生态化打造六大增长引擎，实现高质量、高速度发展。
本文作者:
倪以理
麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻香港分公司
曲向军
麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻香港分公司
周宁人
麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻北京分公司
郑文才
麦肯锡全球董事合伙人，常驻北京分公司
張崇慈
麦肯锡全球副董事合伙人，常驻台北分公司
感谢韩峰、吴知非、方颖华、黄晴乾、郭明杰、邹剑、刘东川、董仲侃、周洪、韩璐、李静瑶、刘鼎尊对本文的贡献。
[1] 总资产规模及ROE数据根据银保监会披露数据计算，包含所有城商行及农商行数据
[2] 净息差、收入增速、中收占比及网均收入为上市城商行及上市农商行的算术平均数，数据来源为公司年报。其中：上市城商行包括：宁波银行、郑州银行、青岛银行、江苏银行、杭州银行、西安银行、南京银行、北京银行、厦门银行、上海银行、长沙银行、齐鲁银行、成都银行、贵阳银行、中原银行、盛京银行、兰州银行、苏州银行、重庆银行、锦州银行、天津银行、江西银行、泸州银行、甘肃银行、晋商银行、徽商银行、哈尔滨银行、九江银行、贵州银行、威海银行。上市农商行包括：江阴银行、张家港行、青农商行、无锡银行、渝农商行、常熟银行、瑞丰银行、沪农商行、紫金银行、苏农银行、广州农商银行、重庆农村商业银行、九台农商银行、东莞农商银行
