经常有人问我，合资企业的董事会在华运营怎样才会更加高效? 这个问题通常有两个答案:如果董事会业已成型，而不是处于初建过程中，那么可能做什么都不会对其运行产生多大影响，无非亡羊补牢 ——那就将就一下吧。
为什么非得通过董事会来行事呢？
董事会从来就不是提出合资双方实现公司治理的解决方案。尤其在中国，它甚至可能都无法解决问题。有一大批合资企业，完全由一方掌控，而另一方只是摆设。 董事会从来就不是解决问题的办法。一般来说，它更多扮演着审批者，而不是决策者的角色。哪怕对于合资双方相互需要、各自做出重大贡献的合资企业来说，也是这样。通常，股东协议规定了任命关系以及其在董事会及管理层中的职位数量。管理层可来自合资企业的董事会，也可来自中国团队，甚至来自顶级的跨国团队。
大多合资企业都没有设置独立董事，所有董事不是代表一方股东，就是代表另一方股东，例外情况屈指可数。因此，董事会建立了十分具体的上报机制，一旦相持不下，可以将僵局状况提交给合资双方都信任的一方。然而，在实际工作中，上报机制使用的很少。
其他类型的官方上报机制确实存在。有几家大型中国私企与大型外国投资者建立的合资企业，在决策陷入僵局时，都会交给各自的控股方去解决。
那些运行最高效的董事会里，投资者深知彼此相互需要，知道合资双方是连体婴儿，他们同攻同守的驱动力是商业机会，而非监管因素。这些董事会成员通常任职时间更长，离开也是因为被提拔为各自公司的高管。公司总部若有合资企业前董事会成员是一件好事，利于合资双方的长期关系发展，此种安排通常也使公司发展更加顺利。
总而言之，指望董事会作为解决纠纷的主要途径，在华合资企业恐怕要失望了。
