全球对可再生能源的需求正持续增长，中国新能源企业也由此迅速在国际舞台占据一席之地。它们“向绿而行”，不仅在太阳能、风能、电池技术和整车制造等关键领域开展了一系列海外项目，更建设了一大批生产基地，并建立了牢固的合作伙伴关系。然而，随着中国企业的全球扩张不断深化，诸如合作模式、技术创新、治理结构和人才培养等方面的挑战也接踵而至。
在2024年麦肯锡中国绿色业务全球化论坛上，国内外新能源行业的近百位高管和专家汇聚一堂，共同剖析中国新能源企业在全球化进程中的机遇与挑战，探索切实可行的解决之道。麦肯锡全球资深董事合伙人、中国区可持续发展业务负责人叶言之（Yermolai Solzhenitsyn）在论坛上发表了引人深思的主题演讲。他强调，中国企业在通过产能优势、技术创新和规模化生产推动新能源技术普及上具有巨大潜力。此外，来自拉美、欧洲和印度的麦肯锡全球化资深专家们与客户展开了深入对话，重点探讨了海外扩张的关键议题，包括构建合作关系、优化产能与供应链、调整组织架构以及培育关键人才等。这些讨论为与会者提供了宝贵洞见，为中国新能源企业在全球舞台上“谋篇布局、决胜千里”提供了战略参考。
Stefan Helmcke 麦肯锡全球资深董事合伙人
Alejandro Krell 麦肯锡全球资深董事合伙人
Felix Wenger 麦肯锡全球资深董事合伙人
Rajat Gupta 麦肯锡全球资深董事合伙人
在本次论坛的深入交流与分享中，我们集中探讨了中国新能源企业在全球化进程中面临的四大关键议题：
- “本土化”战略：如何通过建立当地合作伙伴关系及生态系统，实现业务的本土化融入？
- “规模化”发展：如何通过技术商业化与规模化生产，提升企业的产能和价值链竞争力？
- “共赢化”合作：如何开展能力建设合作，实现研发先行和人才共享的战略价值？
- “全球化”治理：如何构建具有国际化视野的治理架构及管理层，适应多元的全球市场需求？
对这些议题的探讨，不仅为中国新能源企业的出海拓疆提供了战略指引，也为促进全球可再生能源的发展和应用提供了宝贵思路和方案。以下为相关议题的关键洞见：
一、“本土化”：合作伙伴与生态圈
与其成为“外来客”，中国企业应躬身入局，开始本土制造、培养本土高管、发展当地合作、维护政府关系、准备当地上市
Stefan
欧洲在供应链方面对全球依赖度较高，最近五年的半导体危机和能源危机对供应链产生了严重的扰动。因此，现在欧洲正努力构建更具韧性的供应链，包括以新的方式发展合作伙伴关系，将生产能力转移至本土。领先的新能源企业（特别是在电动汽车和电池行业）已通过合资公司或本地分支的方式，开始在欧洲建立生产基地，推动中国产品日益融入本土供应链，可谓是促进中欧双赢的良方。在这一趋势下，中国新能源企业可以通过与当地伙伴进行合作和合资，为双方创造更公平的竞争环境。
Alejandro
中国企业若想进军拉美市场，与拉美当地企业建立合作关系是最有效的选择。一是因为拉美市场的商业合作往往建立在人际关系之上，中企若“单打独斗”则难奏凯歌；二是因为拉美市场分散且遥远，与中国有较大的文化和语言差异。因此，中企可挑选一个在当地运营、具有市场开发能力和当地社群关系的合作伙伴，中企则提供技术、能力、专业知识、研发或投资等，从而实现共赢。
二、“规模化”：技术扩散与价值链
与其担心技术泄露，中国企业应充分发挥其所擅长的规模化能力，通过快速打造本土研发、建设当地工厂、布局形成有竞争力的全价值链，打造“技术为底、规模为顶”的护城河
Stefan
技术泄露的风险过去有，未来也将存在，因此企业需要审慎评估。当然，很多技术和解决方案实际十分复杂，绝非简单的复制粘贴。此外，技术常会与可持续的物料、复杂的供应链和生态系统绑定，这也是我们看到越来越多本土合作发生的地方。
Felix
如今中国企业担心的“技术泄露”问题，恰好是30年前西方企业进入中国市场时的顾虑。知识产权保护框架与协定可解决问题的小部分，但剩下的大部分则更多需要依靠尽快扩大技术规模来应对——即便技术被窃，对手也难以快速建设规模化的本地工厂、打造具有成本竞争力的价值链；后者才是全球竞争的关键，而快速规模化恰恰是中企的“看家本领”。
Rajat
创新终将扩散。即使知识产权本身受到严格保护，也仍会通过“被启迪”“被激励”等方式传播开去。正如竞技体育项目，其推广带来了国际性的参与和竞争，从而推动了全球人类极限的不断突破。对中国企业的全球化而言，速度很重要，关键在于保持持续且更快的创新。此外，选对合作伙伴也至关重要。正如30年前一些西方企业进入中国，通过良好的伙伴关系，双方共同研发和创造了诸多新技术。
三、“全球化”：公司治理与管理层
与其被视为一家中国企业，更应目标成为一家真正意义上的跨国企业；虽有中国血统，但聘用全球高管、招募全球人才、积累全球洞察、加强全球合作
Felix
真正意义上的跨国企业往往具备以下特征：管理层中有外籍人士，职工多有海外经历，且对于众多海外市场有深刻洞察。不仅如此，成功的跨国企业会很好地平衡当地和总部的组织设立与决策流程，避免出现冗余的组织和僵化的流程。打造这样的跨国企业可能需要10年、20年甚至更长时间，但这是成为真正跨国企业的必由之路。
四、“共赢化”：能力合作与人才池
与其单纯输出中国能力，中国企业更应充分了解当地人才池的深度，并积极吸引本土人才；以印度为例，其定位正从全球支持中心向研发中心变革
Rajat
中国企业全球化的初始阶段主要体现在产品和设备的出口与合作，但合作模式不应止于此。过去，欧美企业在印度设立了大量全球服务中心，这是它们的成功之举——印度拥有超过2000个全球能力中心，超过20%的财富2000强公司都在印度设立了能力中心。而如今，众多全球服务中心正转型为研发中心，这是中印可以深化合作的领域。中印两国都拥有庞大、年轻且有才华的研究型人才，我们应在这方面探索合作，共同打造更好的解决方案。
最后，麦肯锡全球的专家也都对中国企业“走出去”提供了妙方：
Alejandro：各取所长，与当地企业携手共赢。
Stefan：技术为先，快速提升产能，发挥中国企业擅长的规模化能力，布局有竞争力的价值链。
Felix：布局长期，潜心深耕本地市场，广泛合作，深刻洞察。
Rajat：躬身入局，建立本地化组织、人才、供应链等生态系统，打造“本土公司”形象。
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大道致远，风正帆悬。中国新能源企业唯有以开放包容的心态拥抱世界，以互利共赢的理念携手并进，方能在海外市场中扬帆远航，书写更加辉煌的篇章。
本文作者：
叶言之 (Yermolai Solzhenitsyn)，麦肯锡全球资深董事合伙人、中国区可持续发展业务负责人，常驻上海办公室
汪小帆，麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海办公室
本文作者感谢廖绪昌，陶雅雯，朱文颖，郭晏然对本文的贡献
