作者：叶海、黄昕、陈驰、孙翔 和 程烨
在消费品行业，品牌意味着价值、认知与销量。随着新消费热潮的兴起，新品牌已成为企业进军消费品行业的“敲门砖”。但消费品市场的竞争早已进入白热化阶段，从0到1孵化新品牌举步维艰。根据天猫的公开数据，入驻天猫的新品牌1年存活率不足30%。即使新品牌熬过初创期，也必将在日新月异的消费环境中面临提高渗透率和忠诚度等多重挑战。
品牌应如何做好产品、营销与运营？什么举措可帮助品牌紧跟文化潮流，俘获年轻消费者的心？拓展难、复购少、老化快，新晋品牌又该如何破局？本文将深入分析这一系列关键问题，帮助企业把握新品牌机遇，突破市场重围。
四大成功举措，竞速消费赛道
随着消费品成为热门赛道，企业在进行新品牌孵化时，往往面临四大难点：一是如何快速定义客群。企业既需要精确把握消费者偏好，也需要避免让品牌过于小众；二是如何快速开发产品。传统的新产品开发通常需要9~24个月，甚至更长时间，难以适应快速变化的消费者喜好；三是如何快速打爆产品。小品牌宣发难以在当下的互联网生态中泛起波澜，双微、小红书等社交营销“出圈”愈发困难；流量溢价明显，消费者对广告敏感度降低，泛媒体（包括大规模电视广告、户外广告等）投放成本高昂；四是如何快速提升价值。企业需要在提升产品溢价的同时，快速融资，在资本市场获得更高估值。
然而，在“百家竞速”的赛道上，也不乏成功的新锐品牌。通过对这些成功案例的分析，我们观察到围绕“人”、“货”、“场”及“组织”这四大维度的制胜举措。
人：目标人群圈层化
定义目标消费群体是塑造新品的第一步。传统的定义方式（根据性别、年龄段、地域等基本属性）在今天已不够精准。首先，中国人口众多，基本属性相近的消费者数量大，但个体生活习惯及消费倾向不尽相同；其次，同一消费者对不同品类的购买习惯及购买点并不相同。因此，传统定义方式对新品牌开发的借鉴意义有限。例如，某家电品牌早期通过营销工具测试实际购买的人群标签，发现结果与自身定义的人群“几乎没有重合”。
举措
看准某一消费者人群，了解其圈层的亚文化，并准确切入，随后通过数字化工具不断加深对该圈层的了解，调整打法。
核心目标：建立一个具有亚文化属性的消费“潮牌”，让消费者看到产品时，认为其符合审美；购买后，认为其物有所值；使用后，认为其“懂我”；分享给朋友时，认为“这就是我”、“好玩”、“有面子”。
案例
某新锐碳酸饮料品牌
- 从Z世代“朋克养生”的亚文化（既健康又人性，既好喝又低脂）切入，迭代推出主打三“0”的产品，辅以日系包装设计，成功冲出外企重围；
- 从电商、智能线下触点等渠道获取数据，修正人群画像，再通过针对性的社交种草、热剧赞助等方式深化目标群体的“三观共鸣”；
- 通过数据定位市场空白，推出新茶饮、豆乳等补充产品矩阵，抢占更多消费者心智。
经过几年发展，目前该品牌年销售额超过25亿人民币，品牌估值接近400亿人民币，P/S估值倍数高达16倍。
货：产品开发迭代化
许多大品牌已盘踞行业10年以上，新锐品牌在技术、研发人才储备等方面均难占优势。由于缺乏可“拿来就用”的技术与人才资源，品牌对开发速度的优化和对渠道、消费者需求的准确把握就更显重要，或可实现弯道超车。
举措
在产品开发时“以终为始”，尽早引入生产方、渠道方、媒体方及消费者的声音，提前整合资源，避免方向偏差，小步快跑地在每一个环节迭代修正。
案例
某知名国货化妆品品牌
在产品立项时明确定调——打造一款社交属性强的美妆产品，并将“社交”融入产品开发的每一个流程：
- 产品概念阶段：通过社交平台后台数据分析，了解最新社交热点；引入KOL/KOC （达人 / 消费者意见领袖）共同创作；
- 可行性评估阶段：引入生产方和技术方，开发相应的解决方案；
- 产品研发和生产阶段：快速试错，同时与OEM/ODM厂家紧密合作，以市场反馈为标准，追求更具社交潜力的产品；
- 产品上市阶段：提前与KOL/KOC沟通，在其粉丝群中小规模测试种草内容，增加“出圈”可能。
从立项到上市，该品牌仅用了不到6个月的时间。通过固化该机制，该品牌成功打造了数十个爆款。
场：渠道打法聚焦化
营销是产品开发后的另一道难关。新消费品牌在入局时往往面临群雄割据的红海竞争，想要在营销预算有限的情况下抢占份额，企业需要集中资源，又快又准地打爆1~2个重点渠道。
举措
一是定渠道要准：新品牌需要全面评估自身的禀赋和竞品优势，扬长避短，切准渠道。
二是选打法要快：企业需要在较短的窗口期内，审时度势，做出正确决策；品牌需要在快速成长阶段迎合市场趋势、竞争环境、内部团队以及数字化环境和流量玩法的不断变化。
三是抓住“风口”：新品牌需保持敏锐的市场洞察，迅速适应新平台、新品牌、新KOL的流量规律，更快更好地触达了消费者，抓住乘“风”破浪的时机，赢得流量红利。
案例
某新兴碳酸及茶饮品牌
- 线下渠道“避短”：聚焦连锁便利店，一年内铺设超过一万家便利店，避开与可口可乐等巨头在强势渠道（现代商超渠道和零售餐饮终端）的直接竞争，快速实现销量破亿；
- 线上渠道“扬长”：聚焦团队运营经验丰富、巨头尚未形成绝对优势的社交内容渠道，凭借新品的差异化卖点和高颜值包装，利用小红书UGC（用户原创内容）生态，迅速积累超7万篇笔记。
某新锐咖啡液品牌
- 一乘平台之“风”，时刻关注平台导向及流量分发逻辑的变化。该品牌抓住了抖音“自播间”的流量讯号，迅速布局，经过3~4个月运营，目前品牌自播间月均销量已达到70万，成为了抖音平台细分品类第一；
- 二乘其他品牌之“风”，跨界联名，共享流量，抱团出海；
- 三乘KOL之“风”，优质的内容永远是解锁流量的密码，以发展的眼光投资创作型KOL，借助其创作能力为新品牌沉淀优质内容资产。
组织：运营模式轻量化
新品牌面世前，发展尚未得到验证，其核心团队规模通常较小，往往需要一人身兼数职，组织架构既需要精简高效且投入可控，又需快速响应业务需求，支撑品牌孵化的繁重工作。
举措
企业可构建“大系统小尖刀”的运营模式：组织上轻装上阵，流程上独立决策。此外，企业还可通过外部资源嫁接的轻资产运作：从产品概念、开发到渠道运营均由外部供应商完成。
第一，利用专业能力帮助新品牌在短时间内迅速完善职能，并通过协同工作培育内部员工的专业能力；
第二，通过以往服务经验，帮助新团队避坑排雷，寻找增长捷径；
第三，嫁接供应商其他客户的资源，为新品牌在产品研发、市场推广及销售渠道上探索合作机会点。
案例
某养生酒公司
- 创建新品时，内部选拔3~4人组成“小尖刀”，承担新品牌初期核心工作内容，包括市场需求调研，品牌创建，产品测试等；
- 企业原有“大系统”提供财务、法务、采购、供应链等支持；
- 为新业务开设更灵活的独立审批机制，做到每事一日一批，审批标准一事一议，并支持各部门平行审批缩短链路，避免陷入冗杂的“走流程”。
七大思维变革，奠定“破局”基础
上述四大举措是企业进行新品牌孵化的“术”，而归根结底，企业在孵化新品牌时，需要布局更早、离消费者渠道更近、关键决策更客观，这需要思维，即“道”的转变。为此，我们总结出七大思维变革，助力企业奠定坚实的“破局”基础。
变革1：从“拍脑袋”研发到数据驱动创新
新品牌的孵化，是一个感性与理性碰撞结合的过程。感性上，对消费者未被满足的购物需求保持敏感；理性上，通过测试、大数据作出精准决策。只注重感性直觉的“拍脑袋”研发方式，通常会导致产品不符合消费者需求，最终无人问津。
建议企业在品牌孵化的过程中，一步一测，使用“CUT”流程进行迭代：
- C（Concept）：提出概念，可设计多套方案；
- U（Utilization）：运作执行，将概念转化成可评估的实物或者具体方案和动作；
- T（Test）：市场测试，可通过实地评测、电商测试等工具收集尽量多的数据样本，支撑决策，纠偏下一步迭代。
企业需要心存对市场和数据的“敬畏之心”，以追求完美的心态迭代，以切实的数据反馈作为判断标准，边执行，边优化。
变革2：从做“普适”的大众品牌到做“有文化内涵的潮牌”
经过10多年演变，消费者对“潮”的感知已经从“品牌LOGO=潮”演化为“文化=潮”。嘻哈等西方街头文化、青春次元等日系文化、汉服等国潮文化已形成年轻人群的“时尚”风向标。品牌需要传递与消费者价值相符的态度，这样才能被认为是“懂我”的品牌，从而引起裂变、增加粘性。
所以新锐品牌在识别目标消费者时，需要切入其圈层，深度了解其亚文化精神内核，解剖其中的文化元素，并内化为产品的“标志性”风格以及品牌的“态度”，最后形成自身的品牌文化——新锐品牌的护城河。
变革3：从大而全到“以点破面”
大广告、大渠道的时代已经过去。在信息爆炸的时代，传统的泛媒体营销对于消费者心智养成的作用日益减弱，巨额的广告投入也会对企业的现金流造成挑战。
建议企业通过前期迭代，锚定1~2个人群和1~2个渠道，集中火力进行360°的营销。宣传上，通过数字化广告、社交营销等手段确保每个潜在消费者被触及5次以上，甚至10多次，在短时间内建立消费者联想；渠道上，短期集中攻破，打造重点渠道/区域的样板，一方面树立业内口碑，降低其他渠道的合作门槛，另一方面复制打法，提高进驻其他渠道的成功率。
变革4：从“短期利润”导向到“先规模，再利润”导向
快消品牌的发展基本遵循规模越大、利润越高的原则。
在立项前，企业需做好前期利润低、甚至亏损的心理准备，将更多资金用于市场开发，尽快提升渗透率和销售量，利用规模效应降低生产运营成本，同时获得口碑和自然流量，降低平均获客产本，最终取得盈利。企业甚至可考虑在早期引入投资，加速市场扩张过程。
变革5：从“复制经验”到“进场摸索”
多数新锐品牌的崛起都乘于某一浪潮之“风”，市场在变化，生搬硬套不再适用。企业需要下定决心，寻找适合自己的路径。
譬如，行内普遍认为直播是新品牌的“毒药”，大主播不接纳，小主播不起量，明知直播是亏损，但又不得不做。然而，在我们帮助某企业塑造新的子品牌时，与20多位KOL进行了合作尝试，最终沉淀出4位长期合作的中腰部KOL，单场GMV（网站成交金额）超15万元人民币，综合投资回报率（ROI）超过了1.5。直播，作为一个品效合一的线上渠道，可帮助品牌在市场上站稳脚跟。
变革6：从“大团队、流程化”到敏捷作战的小单元
团队规模大意味着沟通成本高。在新品牌建设过程中，往往会延误战机。
建议企业建立敏捷作战的小单元，可以是某个课题的攻关小组，也可以是某个活动的作战分队（SWAT Team），并授予一定的自主决策权。
譬如，在帮助某企业备战6·18电商大促时，我们帮助其成立了作战小组，实时追踪销量，每日分析消费者路径等关键数据，敏捷迭代优化计划。作战小组同时承担资源调配职责，作为枢纽调动各部门，集中力量攻坚。在此过程中，我们发现最小作战单元让沟通效率提升了近2倍，最终电商大促目标超额完成，并在资源投入保持不变的情况下，促使销量同比增长36%。
变革7：从“讲好故事”到回归价值
新消费热潮已持续数年，某些细分行业的热度已开始消退。在数以百计的融资案例中，投资者已总结出对新锐品牌估值的经验教训——更看重品牌内核及其价值。因此，“讲好故事”在资本市场中不再屡试不爽，而成为辅助手段。
品牌的价值建设有三大重点：规模、利润（或盈利模式）及品牌资产。新进品牌需摆正心态，稳步发展，不断优化运营，在做好“三大财务报表”的同时，积累消费者及数据资产，夯实自身基本盘，回归正向价值管理。
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快消品以“快”字当头，不仅说明了市场环境的快速变化，同时也揭示了“旧王易主、新王诞生”的可能。对于新锐品牌，这是最坏的时代，也是最好的时代。企业只有在思维、管理和运营上跟上新消费时代的浪潮，才能提升新品牌的存活率，突出“寡头林立”的重围。
麦肯锡希望本文可以帮助更多企业成功孵化新品牌，创造商业和社会价值，我们也希望每个新锐品牌都能找到自己的破局之路，为行业注入新活力，释放新消费的巨大潜力。
作者：
关于作者：
叶海
麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司
Hai_Ye@mckinsey.com
黄昕
麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司
Xin_Huang@mckinsey.com
陈驰
麦肯锡全球副董事合伙人，常驻北京分公司
Michael_Chi_Chen@mckinsey.com
孙翔
麦肯锡蓝跃执行董事，常驻上海分公司
Mark_Sun@mckinsey.com
程烨恒
麦肯锡市场营销资深咨询顾问，常驻上海分公司
Eli_Cheng@mckinsey.com
作者感谢李蔚、Shirley Xie、李熹、吴青盈、王爽、仇昕和王皓对本文的贡献。
