由世界经济论坛牵头并联合麦肯锡开展的全球灯塔网络倡议，代表了当今全球制造业智能制造和数字化的最高水平。入选的“灯塔工厂”也是具有榜样意义的“数字化制造”和“工业化4.0”示范者。早在2019年1月，工业富联深圳“柔性装配作业智能工厂”就已入选“灯塔工厂”。工业富联全称富士康工业互联网股份有限公司，是全球领先的智能制造及工业互联网整体解决方案服务商。
目前，富士康集团已拥有4家“灯塔工厂”，稳步推进数字化战略转型，不断探索 “灯塔工厂”的标准化体系建设，致力于复制和推广“灯塔工厂”整体解决方案，助力打造各行业的标杆工厂。
近日，麦肯锡全球董事合伙人侯文皓对工业富联副董事长、首席执行官郑弘孟先生进行了访谈。作为工业富联的核心决策者，郑先生领导了工业富联平台的建设和发展，推动了这个大型企业成功实现向科技服务型业务转型。我们希望，领先者的成功经验可成为制造业同行的指路明灯，照亮智能制造的未来之路。
侯文皓：很荣幸今天请来了郑先生同我们对话 。首先还是数字化转型的初心这个老问题，工业富联从传统的制造业企业朝着数字化的方向转型升级，打造灯塔的初心是什么？
郑弘孟：数字化的目的不外乎是做到智能化，体现在效率的提升，成本的管控，还有品质的监控等等各个方面。数字化本身是一种手段，所以（重点是）怎样让数字化能够落实，变成制造企业，或者其他企业不可或缺的一个经营手段或者工具。
特别是当企业要规模化发展时，如果没有一套有效的数字化管理（工具），就很难去衡量（成效）。我们常讲怎样做到smart，smart需要specific（具体化），要measurable（可衡量），要achievable（可实现的），要result-oriented（结果导向），然后同时再考虑时间。
工业富联为什么要打造灯塔工厂？我们认为，虽然数字化的手段很多，比如5个T，包括数据采集DT、AT、PT、OT和IT，但是“灯塔工厂”可以让数字化转型更聚焦，就像在茫茫大海里航行，如果没有一个灯塔（指引），会很容易迷失的。“灯塔工厂”可以把数字化的速度、时间，以及程度表达出来。
另外，我想特别说明的是，时至今日，“灯塔工厂”是一个函数，随着时间的变化跟程度的不同，不断迭代的一个目标。这个目标很具体，有很清楚的规范，同时与时俱进，不断迭代。所以除了灯塔工厂1.0以外，我们也一直在发展灯塔工厂2.0。
侯文皓：刚才您讲到数字化是一个工具，帮助企业做好 smart，做好的业务工作。对富士康本身，或者工业富联（来说），数字化转型想解决什么样的问题？
郑弘孟：数字化当然是要解决效率的问题，解决运营竞争力的问题，这是企业经营的根本。但是如何说服大家来做这件事情？这是我曾经一直思考的问题。
你知道企业经营需要人才和技术，怎么让人才来推动技术，怎么把技术变成产品，怎么建立一个平台来管理产品，最后走向市场。这些要素一定是循序渐进，最后要能够同步，这样就会创造一个singularity（奇点），数字化它（产生）效益，不仅仅是气氛。特别是我们把数字化当做一个业务在推展的，不是只是自身。当然好几年前上市的时候就讲是“先独善其身而后兼济天下”。
入选“灯塔工厂”4年多了，我们在其他行业也做了不少（探索），包括卫浴设备和汽车行业等等。我觉得，最重要的是让数字化变成一种信仰，而且要把人才培养做到5个T的结合，所以人才的培养跟信仰的形成（很重要）。数字化必须是信仰，要变成文明，公司进步的文明。我的做法都很简单，POC（用试点来概念验证），从内部做起。（比如）过去一年我们大力推动消防安全，全部用数字化影像放到平台来管理。
数字化跟平台化功不可没，（遵循）1加N的逻辑，我们先把1做好，然后绕着同心圆扩散。我也跟其他企业分享，不用一下子铺得很大，一步一步做一个同心圆，POC，持续扩大，你就会看到数字化的成效。我们的营运成本、利润能力跟人才，通过数字化都取得显著的改善。
侯文皓：您刚刚讲了很多非常好的观点，包括从1到N的逻辑，把一些成功的POC树立起来以后，别人看到了，然后相信，然后才能转变一个人或者组织的信念。那么在转型过程当中，哪些让您觉得寝食不安，又是怎样克服困难的？
郑弘孟：个人、团队和企业形成数字化信仰非常重要。通常我们做数字化，除了IT还要物联网化，比如说机器上网。过去三年，我们服务器的市场份额超过全球40%，每一台设备都是有联网的，我们的人和机器是“有来往”的。很多公司为什么做不起来？因为人和机器没有“来往”。
也就是说，IT和OT要合作，需要有一个结合剂。企业内部怎么去把它融合，组织者的意志力很重要，就像我为了推动这些事情，创造了很多场景和题目，你们必须做。我们在内部建立了DMS（Digital Manufacturing System），成功把服务器跟网络产品的生产数据在一个平台上结合起来，然后建立了很多不同的资料库，所以我们很容易进行复制，这里面又是人才跟技术的结合。主事者很重要，领导者（必须）对这件事重视。
侯文皓：一把手工程。
郑弘孟：必须是一把手，不能bottom-up（由下至上），必须top-down（由上而下），top-down推动后，底下人产生了兴趣，取得了成绩，就会从1变成N。我想要解决的问题，人才跟技术之间的融合，以及对于数字化效益的共识，我想很多企业主应该也都面临这些情况。
侯文皓：有没有什么比较好的案例，或者是在数字化转型（方面）的收获，也请郑总分享一下。
郑弘孟：富士康已经入选了4个“灯塔工厂”， 证明了我们的数字化能力。WEF有一定的认证标准——
侯文皓：“灯塔工厂”有非常严格的认证标准，现在的要求越来越高了。
郑弘孟：我觉得，推动这件事情很重要就是把目标定好了，然后人力放进去。除了“灯塔工厂”以外，有一些共性可以先做。这几年尽管受到疫情影响，我们都能率先恢复生产，达到疫情之前的生产力水准。这里面最重要是数字化，可以让我实时掌握每一个厂区的数据，然后马上帮助管理者决策。这是第一。
第二，工业安全上的数字化，我们导入了大量的传感，做安全的防治。它有一个标准，我们怎么去降低像Behavior Base Safety（基于行为的安全违规），BBS的导入，其实都是讲数据化。
第三，环境安全的数字化，这个做得很具体，我们全部导入影像监控去管理这些场域的合规标准。
第四，能源的管理，对于用电、碳排放，我们除了有计划执行节能以外，还有碳排放的计算器，也是数字化。所以我们可以定一个很积极的目标，什么时候达到碳中和，什么时候达到零碳，然后我们对用电监控，这些都是我们过去一年多以来取得的比较具体的成果。
（最后），全世界的制造业，现在面临的问题都是缺人，哪怕我们中国人口众多，也有缺工的问题。因为第三产业很发达，如何能够把第一产业和第二产业镇守得很好，一直是国家之本、产业之本。在人力管理上，用一些智能化的方法来解决问题。
侯文皓：富士康集团有很多工厂也处在申报“灯塔工厂”过程当中，这些工厂都达到了评选标准，有什么好的做法值得分享给大家？
郑弘孟：我觉得还是应该回归到基本工作，数字化没那么神奇。首先设备要上网，然后提升效率和自动化，做到数字化、自动化和联网化三个务必，这是执行纪律，不是什么秘诀。
数字化必须是总裁工程，才能把基本工作做好，真正提升效率。以前我们讲ABC（AI人工智能、Big Data大数据，Cloud Computing云计算），然后找D（Domain场域），建 E（Evidence实例）。有了公司领导层的支持跟信任，然后不断执行，把执行纪律给激发出来，数字化就会产生很高的效益。
我们最近看到就算传统产业，也是可以通过数字化实现升级。如果把生产场域变得像咖啡厅，让新生代加入，我觉得这是执行者可以另外思考的一个路径。
侯文皓：您提到ABCDE，能展开跟大家讲讲吗？
郑弘孟：什么是工业互联网？我们有一个ABCDE的逻辑，A是Analytic分析，或者是Artificial Intelligence人工智能， B是Big Data大数据，C是Cloud Computing，互联网公司都具备ABC这三个功能。所以ABC是互联网的基本所在，这也说明了富士康当时打包叫“端网云”+工业互联网，端网云加起来就是ABC，工业互联网其实就是SAAS。
D是domain（场域），工业一定要往domain那里去，CNC、焊接、组装、包装都是domain， D是domain，E是evidence（实例）。前阵子我去了东莞邀请一家网通产业的包装品公司，看到了我在做的机顶盒的包装，（过程）没有人。我们机顶盒的包装，模拟得（自动化操作）跟手指头一样。他看到了，相信了。所以我特别提出evidence。
侯文皓：非常全面非常形象，ABCDE提炼了数字化转型的五大要素。我们之前访谈了不少高层领导，很多提到整洁安静的工厂环境很重要，有CEO说希望未来的工人将是非常有尊严的，数字化将是非常好的一份工作。您前面提到咖啡厅这个概念，在您心中，比方说3年5年，尤其是制造类的企业，通过数字化会成长成什么样子？
郑弘孟：西方企业最强的是什么？标准化最强。要做到标准化，就要做到流程化跟系统化。回到咖啡厅，星巴克一杯咖啡可以卖全世界，因为它做了标准化，真正支撑标准化的是它的流程。星巴克咖啡机摆设的流程顺序都一样，只是操作的 hand-over（手工作业）的工时可能有所差异，所以当它有流程化以后，再把供应链，品质的控管整合成一个系统化的管理，最后就标准化了，全球各地都可以应用。
中国企业也需要这样做，企业主一定要重视流程化、系统化，最后才能标准化，然后才有智能化。这是有别于数据化、网络化或者自动化，因为流程系统不一定都要用自动化。
我们帮一家电动车企业做数字化，这个过程中我也学了蛮多东西，原来建一个车厂，10万台是基本产能，因为经验法则表明，10万台是比较好管理的，但是不是能够达到10万台？这里数字化管理就很重要了。这个车厂全部产能只能做到6万台，我们的团队帮它全部数字化，然后开始做可视化。可视化有两重意义，第一是流程的充分衔接，能够看到效益，比较合理的效益，第二就是管理效益。因为看得见，员工对数字化的目标就很清楚了，因为复盘时有数字了，就能避免模糊地带或者争议。这家企业很厉害，没有通过去盖一个新工厂，而是用数字化把产量从6万台提升到10万台，里面也加了一些设备的自动化提升。没有多大的投入，效率增加了60%多。
中国大陆是全世界新能源车的领先者，这是一个很大的产业，而且市场还不断扩大，如果全国几十家车企都做起来，那么上面这些的重要性就不言而喻了。
侯文皓：如您所说，“灯塔”是一个持续转型的过程，没有终点站。往前看三五年，工业富联在数字化转型方面有哪些比较重要的事情去推？要持续去做？
郑弘孟：有三个方向。第一，持续在能源管理上下功夫。作为全球性的制造企业，工业富联大量使用能源来加工，因此对新能源持续开发，以及能源管理的数字化，是很重要的方向，我相信其他企业（也会表示赞同）。
第二，尽快建立生态。把更多的供应链，更多的生态结合起来，变成一个趋势，这是工业富联接下去3~5年要更加努力去做的。
第三，挖掘机器人化的生产空间。现在造车的也在造机器人，其实车子就是趴在地上的机器人，从过去的自动化生产到智能化生产，很快会转向机器人化的生产。这一点跟前面两点有关系，就是怎么样与生态链的重构去结合，还有新能源的重构，这是我们未来3~5年要很注意的一个发展方向，特别是全世界都在重视能源使用跟碳排放的管理。
我认为未来3~5年，能源与资金最贵。所以要尽快做到从数字化到智能化，要赶快建立一个生态，能够做到机器人化。
侯文皓：工业富联有一些高度自动化的产线已经黑灯化了，业界都很关心未来还会有什么黑科技，帮助目前投入回报不太理想的工艺流程实现自动化？
郑弘孟：在仓储物流化的管理这一块，制造型企业多半很喜欢管到车间，其实用人更多的是在库房，你有时候很难衡量到底多少人是合理的。我管过产线，如果把先进的机器人技术导到库房，然后导到物流，我觉得未来这是趋势，而且不应该只是E-commerce（电商）的工作。
我相信，知名企业比如顺丰的机器人化程度很高，像京东的物流，像阿里的淘宝，都有类似的（应用）。但是企业本身也需要把这一块做起来，未来可以有更大的进展，然后更有效地把系统化建立起来，朝向智能化跟机器人化发展，有了这些你才有基础。
侯文皓：最后一个问题，您作为“灯塔”企业一把手，可否为正在数字化转型的企业分享一些忠告和建议？
郑弘孟：有三件事情要去做。第一，一定要积极推动物联网技术，才有办法达到EHS、ESG的目标。第二，不能只想到自动化，还要做到机器人化。如果工业不推动这个，谈服务型机器人有点远。第三，赶快推动业务的转型，新能源的时代来了，对于企业的经营，还有产业一定会产生重构的效应。今年我考察了几个地方，感受特别深，现在新能源很多种，包括核能、微型的新核能、风能、水电，太阳能，以及氢能都是新能源。
这三件事情我提醒各家企业一定要一起来推动，工业富联现在就很急着在做这些。
侯文皓：非常感谢郑总今天的分享，为我们带来了数字化转型的初心，数字化转型的诚心，也为前行的企业树立了信心。再次感谢郑总的宝贵时间，今天的访谈就到这里。
本次访谈由麦肯锡副主编林琳整理成文。
