疫情结束后的亚洲财富管理市场面临种种不确定因素，需要通过数字化转型，借助高级分析技术来实现繁荣发展。在此过程中，企业应思考那些问题？该采取什么步骤？
作者：Jacob Dahl，Vito Giudici，Fumiaki Katsuki，Sushant Dhar，Joydeep Sengupta，Vishal Kaushik 和 Gabriel Vigo
与积极使用移动支付及零售银行移动应用的亚洲消费者相比，亚洲的财富管理客户在接纳数字渠道方面较为迟缓。但在社交距离的要求出现后，这一情况正在改变。我们预计，所有细分市场的客户都将认识到数字互动的优势，习惯于频繁进行面对面咨询的高净值客户也不例外；即便是在实体分支网点恢复正常运作之后，亚洲的财富管理客户也会继续使用数字渠道。为了支持数字渠道的高使用率并将这一状况维持下去（使之成为某些客户的唯一渠道及其他一些客户的首选渠道），财富管理机构需要顺应投资者行为的转变，建立起数字化与数据分析基础架构。
在开始设计并打造支持全渠道模式的基础架构时，企业应考虑以下问题：
- 首先，短期来看，我们现在能够做些什么来确保即使保持社交隔离的要求被取消，客户也依然青睐数字渠道？为支持这一转变，短期IT成本是多少？
- 从中期来看，如何打造既让客户经理满意又能吸引客户的卓越数字化投顾？能否将部分工具提供给客户，让他们自助咨询、执行交易并实现客户直通处理？
- 最后，长远来看，在当前向数字渠道迁移的大环境下，我们该如何优化现有实体渠道（诸如关闭网点、缩减部分网点规模等）？
发展数字化互动、拓展数字化投资建议与咨询渠道需要若干步骤：首先，升级技术基础架构（可通过内生方式或借助外延发展）；其次，资金还用于招募并培养人才，以形成精准满足客户需求的顾问团队。
短期内，公司需侧重继续通过数字渠道与客户沟通。
- 与现有客户的沟通应有的放矢并切中要害：财富管理机构已利用电子邮件和社交媒体等数字渠道与客户沟通，借此让他们了解机构为确保业务不中断而付出的努力。短期而言，机构在与投资者积极互动方面可以、也应该走得更远，例如，可以邀请客户通过多种形式表达他们的困惑，包括与资产管理机构、投资组合经理和金融市场专家在研讨论坛中交流或召开网络会议。
- 部署面向客户端的数字基础架构：技术团队需要调整基础架构，在关注“速赢机会”的同时，制定中长期执行计划。这可能需要在短期内利用第三方移动和网络工具与客户沟通。在确保这些工具的安全性方面，公司必须谨慎行事，以强大的抗风险功能来保障工具的安全，在客户内容加密传输及远程互动中，应确保客户隐私和数据的机密性。与第三方供应商合作，迅速部署支持远程互动的基础架构和安全的客户通信渠道等必要元素，这可能需要约200万至300万美元的投资。显然，各公司由于现有技术基础架构和规模各不相同，所需的具体投资金额也不同。
一、打造投顾工具、建立投顾能力
随着疫情缓解，公司应同时做两手准备：一方面部署由客户经理主导的专业管理咨询方案；另一方面则应为投资者自助服务提供数字化辅助工具。多数情况下，这些方案需要中期投入大量资金，用于提升公司的数字化能力和高级分析能力。
- 建立数字咨询基础架构，首先从客户摸底工具、投资组合构建工具和再平衡工具开始（包括对客户信息流的风险评估、客户适合性评估、交易前检查以及基于投资需求的目标分析）。跨学科团队应通过多次迭代来完善模型，建立“诊断引擎”，对基于目标的投顾解决方案、自动完成的投资组合再平衡以及各细分客群对平台数字功能的访问权限等进行评估。
- 建立高级分析能力，以支持基于风险与需求的投资组合，确保客户与客户经理在充分知情的前提下做出投资决策。为此，机构可以综合应用内部与外部、传统与非传统数据源以及高级分析和机器学习用例。例如，财富管理机构可以建立庞大的数据存储库（即安全的“数据湖”），凭借高级分析与机器学习技术，按照客户需求和行为建立微观细分客群，以此迈出个性化定制建议的第一步。
机构还可以通过神经语言编程技术（NLP）自动提取并分析公开信息，以提升研究、合规及其他领域的效率。建立数据储备和高级分析模型会将财富管理机构暴露在新风险之下，机构必须识别出这些风险并采取相应措施降低风险。
二、设计并提出数字投顾价值主张
在中长期内，机构应就数字化投资顾问价值主张制定明确战略（见图1），将上述基础架构的覆盖范围拓展至倾向于数字化渠道的自助式客户。中期的核心要务是制定数字战略，回答“做什么？”“何时做？”及“谁来做？”三个问题。首先，机构必须就客户需要“什么”产品提出详细主张；其次，则要制定“产品投放时间表”以迅速、敏捷地交付产品；第三步是确定哪些业务和技术主管负责确保数字投顾价值主张的成功。
- 在现有客群中小范围试点数字化投资顾问能力，然后分批推广，最终覆盖全部客群。财富管理机构应分析客户行为，了解哪些客群有可能接纳数字工具。此外，机构应制定清晰的沟通及营销策略，强调数字渠道优势，并可考虑提供限时激励措施，如佣金打折，提供几次免费的远程/线上财务规划等。
- 通过数字化营销吸引新客户：领先的财富管理机构正在努力建立敏捷数字营销中心，将高级分析工具、最前沿的市场营销应用与行动敏捷的最佳实践融为一体，以提升数字获客速度。作为这一征程的“最后一公里”，机构应确保无缝整合最常用的三至五个用例（如KYC评估、文件提交等），以实现顺畅获客，同时管理好市场营销漏斗，如快速跟进数字营销活动，跨多个平台与用户互动。
三.为客户经理配备数字化工具或配置端到端的数字中介
从长远角度来看，公司应迅速采取行动升级数字工具、树立变革理念并设计未来的服务覆盖模式。
1以客户经理工作台为中心，为客户经理打造数字工具（全渠道参与，全方位接入零售银行、财富管理和其他服务）
客户资产组合遇到各种问题时，有时会希望得到快速回应，在这种情况下，这些工具可能会成为机构重要的差异化因素。为客户经理和客户配备由强大的投资组合分析支持的端到端数字基础架构和高级分析能力，是实现快速拓展的必备条件；这些数字工具应支持直通式业务处理和订单管理，方便客户自助执行交易（见图2）。
2树立变革理念
转向数字渠道需要全新的流程、技能和理念。从这三个维度推进数字化转型时，高管清晰、频繁的沟通对于建立新文化至关重要，所有员工都必须了解新环境下的风险和成本。直接服务客户的团队需要形式多样的培训项目，在工作过程中，他们也需要得到持续的支持与辅导。培训开发团队应与客户经理合作为客户设计多渠道培训计划，包括提供课程使客户熟悉实时聊天工具、用于投资组合建模的数字应用程序以及其他可以补充并减少客服电话和面对面交流的工具。
3设计未来服务覆盖模式
从长远来看，工作将围绕永久关闭部分实体网点并优化全渠道覆盖模型而展开。这需要对网点的活动进行系统性评估，确定实体网点互动与数字渠道交流的最佳比例。当然，这种比例因细分客群而异，并且数字化服务的基础设施必须适应不同客户的需求。举例而言，针对高净值私人银行客户，机构可能需要将频繁的面对面互动与数字支持手段适当结合起来。因为这些客户仍希望向他们的客户经理当面咨询贷款、投资和其他定制化银行服务。另一方面，纯自助的数字化价值主张若能一炮打响，则将能巩固与富裕客户的远程关系。
机构在下一步规划升级数字平台和高级分析能力时，可以思考下列问题：
- 与“数字型”客户远程互动需要建多少个配备资深客户经理的远程中心？
- 在数字化互动场景和实体网点互动场景下，客户经理与客户的最佳配比是多少？
- 未来能否建立纯自助平台，供客户访问并自行获得投资建议、自助配置资产组合？
- 如何决定关闭哪些网点？决策应主要依据附近人口构成（如千禧一代和退休人员的人口比例），还是其他因素？
作者：
Jacob Dahl是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻香港分公司；
Vito Giudici是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻香港分公司；
Fumiaki Katsuki是麦肯锡全球董事合伙人，常驻东京分公司；
Sushant Dhar是麦肯锡行业专家，常驻东京分公司；
Joydeep Sengupta是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻新加坡分公司；
Vishal Kaushik是麦肯锡资深行业专家，常驻新加坡分公司；
Gabriel Vigo是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻马来西亚分公司。
作者诚挚感谢汤凌霄对本文的贡献。
本文选自麦肯锡 中国金融业CEO季刊《未来十年全球财富管理和私人银行的趋势及制胜战略》
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