在新的市场环境下，出海已经成为很多企业的重要战略。然而，面对全球经济不确定性以及国际市场的复杂性，许多企业的出海之路并非一帆风顺。而台湾制造业由于缺少本土市场，从诞生之初就极其依赖出口外销，成功的台商企业至少拥有5-10年稳扎稳打的国际化历程，它们在探索与失败中积累宝贵经验，可为中国企业扬帆出海提供难得的借鉴。
为此，麦肯锡全球资深董事合伙人、卓越企业成长计划负责人曲向军专门访谈了台湾中国信托商业银行前行长及总裁周荣生先生。作为台湾多数中型企业的金融服务伙伴，中国信托商业银行见证了这些企业的成长历程，在企业国际化方面积累了丰富经验。
本次访谈聚焦于台湾企业全球化布局的五个发展阶段和一套完整的国际化操作模式，并结合案例分析了台商企业行之有效的四种出海策略和七大难点，从市场调研、战略规划、组织设置、人才培养、文化适应、本地化运营等多个角度，为企业的国际化之旅护航。以下为编辑后的访谈实录。
曲向军：出海现在已经成为很多企业的战略要务，您担任台湾中国信托商业银行行长及总裁期间，见证也参与了很多台湾企业的出海历程。可否分享一下您在这方面的见解。
周荣生：众所周知，台湾本地市场有限，所以开拓国际市场是台湾企业发展的必由之路，任何一家台湾企业成立之初就会构想自身的出海策略。台湾中国信托商业银行是全台湾最大一家针对中型企业提供融资的银行，台湾成功的中型企业中有六成均为中国信托的客户，所以我们每年都会对中型企业的发展做很深入的调研，其中国际化出海是重要考量因素，对于出海不成功或者没希望成功的企业我们是不提供融资的。所以在企业出海这个话题上我们积累了深厚的经验和相关研究。
曲向军：首先请您谈一谈，台湾企业国际化发展的特点是什么，与大陆企业出海的局面有何异同？
周荣生：总体来说，台湾企业的国际化有以下几个特点：
第一，在2000年以前，台湾75%的GDP来自外销，所以“寻找增长来源”从来就不是台湾企业国际化的主要动机。但是，大陆企业国际化的主要动机，往往是寻找新的业务机会，因此客户服务和用户体验就成为重要的考量因素，特别是在B2B领域。
- 台湾企业主要以民营企业为主，国际化过程中更加灵活自主，所以对大陆民营企业的出海应该有所启示。但与台湾企业相比，大陆企业还面临额外挑战。
- 台湾企业不以进军境外消费市场为主要考量，所以它们的国际化工作非常高效、聚焦和可复制；相比之下，大陆企业在国际化方面的可复制性较少，因此需要更多借鉴台湾和欧美的经验。
台企国际化发展的五个阶段：
曲向军：台湾企业的国际化历程是否有一定共性，可以为大陆企业出海的参考？
周荣生：我们观察到，台湾企业（包括大型企业）的国际化要经历五个阶段：1. 出口销售；2. 出海初期；3. 多国开花；4. 跨区域整合研产销以及 5. 全球整合运营。
需要指出的是，随着国际化进程的推进，企业需要在治理和经营方面进行深度调整，如果缺乏成熟的经营机制和资本支持，就很难实现跨越式发展。而且，迈入国际化第三阶段后，企业规模将变得至关重要：尤其是在进入美国、日本、欧洲等高度发达的市场时，挑战尤为严峻，只有具备一定规模和实力的企业才能有效应对。
其实大部分台湾的中型企业都停留在第三阶段，只有几家大家耳熟能详的大型台商企业才能走到第四和第五阶段。因此，对于正准备迈出国际化步伐的大陆中型企业，建议优先聚焦前三个阶段，专注布局单一市场和发展中国家，逐步积累国际化经验，等未来企业规模足够大以后，再考虑跨区域整合和全球整合。
一套完整的国际化“组合拳”
曲向军：基于您的研究和观察，台湾企业国际化的成功要素有哪些？
周荣生：这些企业已经形成了一套完整的国际化操作模式，我们成为“组合拳”，具体包括六大方面：
第一：通过深度且全面的市场调研，明确战略方向。深入的市场调研有助于企业了解目标市场的文化、法规、竞争态势，从而制定有效的市场进入策略。
在此企业不妨思考几个关键问题：国际化动机是什么？进军哪里的市场？何时开始？以什么方式参与？投入多少资源？这些问题首先可以解释企业的核心能力是什么。台积电刚退休的董事长刘德音说过，出海企业要发展一项业务，它的附加价值必须要受到国外市场的认可，如果没有附加价值的话最好不要去思考，可能连本国市场都搞不定。想通这一点以后，接下来就要把市场调研当做一项重大投资去做。举例来说，所有大中型台企进入任何一个市场之前，都会有一个清单，里面有100多项内容，一样样打勾，确定这些都有以后才开始设厂。它们做市场调查是非常深入的，这是几十年的失败所总结出来的宝贵经验。
第二：制定严谨的战略框架和详细的1-3年规划，这有助于企业保持主动性和灵活性，应对市场变化和挑战。未来三年最重要，每一年要做什么事情要想清楚，如果没有清晰的战略框架，到时就会被市场带着跑，完全是被动的。
第三：提前找好当地合作伙伴，同时要建立市场进入策略、推广策略等。只要进入一个新市场，尤其是高风险国家，台商一定会找当地伙伴，合作方式可能是合资、技术合作、技术授权，或者只是共同销售合约甚至是代理商。
第四：本地化运营：将所有的治理、运营、人事、组织，快速根据当地市场文化、法规、竞争及资源条件“本地化”。包括人才、管理、财务等方面的本地化。这有助于企业降低运营成本，提高运营效率，从而更好融入当地市场，获取更多资源和支持。企业出海，终有一天要走到本地化经营这一步，所以要提前想清楚人才的问题，不要老是想从本地带人出去。因此台商企业进军新市场之前，都会把人力资源、管理和财务的整套政策布置好。
第五：提前布局人才。投入大量资源进行人才招募或内部培养，打造“国际化”团队。业务策略应当以人力资源和人才为主导：没有合适的人才支撑，就不应大规模开展业务。
第六：注重合规及风险管理。出海企业要在当地先建立合规遵法、质检合规、风险管理三个团队。在国际化进程中，企业必须严格遵守当地法律法规和监管要求。这有助于企业避免法律风险，确保业务合法性和可持续性。谨记在国际市场做生意和在本土不一样，要非常严谨地看待法律合规的问题，请律师和会计师的钱不能省。
各擅胜场：四种出海策略
曲向军：成功的台商企业都采取了怎样的出海策略？可否分享一些有代表性的成功案例。
周荣生：我们观察下来，一般有四类策略。我想用四个台湾企业的出海案例来具体说明一下。
第一类，由代工转型走向国际品牌。以一家陶瓷企业为例，这家企业原来是做代工陶瓷的，后来决定走品牌路线，就是把艺术设计融入陶瓷制造，用磨炼20年的技术结合低竞价的营销策略，最后把全球前三大瓷器厂的中低端客户都吸引过来。目前该公司已经是全球非常知名的品牌，它的客户用其他品牌1/3的价格就能享受到高级的艺术瓷。
第二类，从出口累积代工机会、吸收专业技术。代表性企业是一家做模型玩具的公司，目前全球玩具店里的无人遥控模型船有70%都来自这家企业。它经过不断给很多玩具品牌商代工以后，积累了深厚的经验和技术，然后开始建立自己的品牌行销，这也是一家中型企业的代表。
第三类，进军大企业忽略的细分市场。这也是台湾颇有名的一个案例，该企业是工业4.0模式下工业用电脑的领先品牌，目前市值高达87亿美元。这家企业在几十年前就决定要做工业专用电脑，融入制程、人机互动控制、融入工厂环境，拥有行业细分、专业导向的客制化设计能力，成功创造出一片蓝海。
第四个类，以策略联盟方式实现协同。最具代表性的是台湾自行车业的联盟。2003年开始，由行业三巨头带动供应商联合起来全面革新供应链生产方式、整合资源、提升管理与科研能力，顺利让台湾自行车产业转型为全球中高端自行车设计生产中心，目前全世界只要是单价在一千美金以上的自行车，台湾的市占率就达到了70%。后来这种模式也复制到台湾的运动科技行业和工具机制造领域，现在全世界高端精密工具机里面有50%来自于台湾。
还有一个典型案例是一家科技企业，它原来的业务是做小型TFT-LED面板，比如iPad的面板等等，刚开始也做得非常成功，但是后来全球面板产能过剩，所以它在2005年决定开发第二增长曲线，生产EPD（Electronic Paper Display），也就是现在我们很熟悉的电子纸显示器，但在当年还很冷门。它拿下的第一个订单就是亚马逊公司的，给kindle阅读器独家代工。从那时候起，这家公司就转型成了电子纸显示器的元器件供应商。直到今天它也不做消费者端的产品，坚守自己元器件供应商的定位。而且这家企业还与其他供应展开策略联盟，为各种行业开发整体解决方案。如今它的市值已经高达一百亿美金。
这些案例给我们一些启示：第一，要参与策略联盟，不要什么事都自己干。第二，要做好财务管理，与资本市场搞好关系，要清楚自己做的东西未来有没有前途。
总之，企业可以根据自身能力、发展阶段、市场状况组合应用这四种国际化策略。但要注意，只有人才、能力、资本和管理制度成熟度越高、品牌和核心技术越强的企业，才能向投入更大、风险更高的策略方向迈进。
曲向军：策略联盟和财务管理是否要重构国际化组织？成功的治理方式有哪些？
周荣生：是的，这些问题都要从组织的层面来进行，全世界成功的中型企业和大型企业在国际化组织上往往有两种选择：第一种是以区域为导向的区域总部模式；第二种是从产品事业部或者客户事业部的角度来做管理，我们叫BU（Business Unit）。企业要选择出海的组织框架，一定是在这两者之间寻求融合。在哪个国家用哪种治理方式，要首先想清楚。因为没有好的组织，就没有办法解决出海过程中遇到的形形色色的问题。
曲向军：那么，出海企业如何决定采用哪种组织方式？
周荣生：不同阶段企业需要构建不同的组织形式。回到我们之前谈到的企业国际化五个阶段，第一个阶段因为以出口销售为主，常驻境外人员并不多，因此以境内组织形式为主。
第二个阶段是出海初期，海外营收比例逐渐增高，就需要建立当地完整的子公司治理机制。这个阶段，人才文化、劳工关系、生产管理、合规合法、结盟等等都是需要考量的因素。
第三个阶段是多国开花，也就是设立区域总部组织的阶段。如果是制造业企业，那么需要在国外建立起完整的、包含人事、财务的ERP解决方案，连带着相关技术和架构都要想清楚。
第四个阶段就是跨区域整合，这时候就需要在区域总部和BU集群之间建立起不同性质的交叉治理和制衡机制。
第五个阶段是全球整合运营，对企业规模的要求更进一步。所以，各企业应规划思考每阶段准备用什么样的组织、达成什么目的、需要哪些能力。不同阶段的管理方式很不一样。过去成功的台商都是在战略规划阶段就想清楚组织设计和全球布局。
防患于未然：七大难点
曲向军：台商企业出海会遇到哪些困难和风险？
周荣生：主要有七个方面的困难，还是结合案例来谈一谈。
第一是多元文化适应问题，也就是语言文化差异所带来的治理困境。比如在中东地区，如果不能给员工提供合格的清真食品，或者祈祷环境不够干净、整洁，企业就会被告上宗教法庭，理由是蔑视伊斯兰文化价值观。此外还有对性别歧视语言的敏感性等问题。因此，台资企业派到海外市场的负责人，一定是英文好、懂当地语言、有多元文化适应性的人才，这都是为了解决语言文化差异所形成的治理困境。
第二个是当地法规监管保护问题。管理规章制度必须融入最佳实践：当地人怎么做，你就怎么做。例如海外地区有各式各样的法律规定需要遵守，企业或者在当地找合伙人，或者在出海初期采用进口代理商技术授权的方式以避免麻烦，尤其是零售企业。我们还观察到，成功出海的台商企业海外董事会里都有当地名人协助对接资源，产品和服务的调研沟通全部实现了“本地化”。
第三个是市场进入障碍。台商企业海外进场的办法一般是通过并购、合资等方式付出一些成本代价，为当地提供就业岗位和人才培养，从而换取快速准入。因为没有一个国家的政府不希望创造就业。最后就是一定要有吸引人家的东西，要有技术、成本、效率或品牌优势才考虑出海。
第四是后台物流运营挑战，尤其是制造业企业更要做好物流管理。当你的业务涉及多个国家、多个产品，受到多种法律制度制约，还要和不同供应链、客户打交道，那么国际物流管理、运营管理以及生产和销售、采购管理都是一门学问。所以，一定要建立良好的运筹管理机制和人才与资源整合制度。简单来讲，ERP系统非常重要，必须做好供应链风险管理。在国内不需要考虑这些问题，但出海以后只要有一个地方卡住，整个生产就会被完全打断。通常制造业企业更在乎管工厂和管销售，不重视运筹管理，但在国际化时这一点非常重要。
第五是财务风险。比较突出的问题有两点，一个是汇率风险。国际化业务一定伴随着汇率风险，但如何在复杂环境下规避汇率风险是个大学问，并不是一般的财务主管能够驾驭的，所以要引入国际化的财务管理人才。
二是企业的海外投资越来越多，这些资本回来时候要经过汇率换算，而汇率每天会变，这就会影响到财务报表的净值和负债比例，因此怎么做滚动式长期资本避险也是一个课题。与之相应，出海企业需要建立国际化的财务团队来管控信用风险、供应链风险、汇率风险，有时甚至还有利率风险。此外也要打通国际融资链条，以便企业在海外继续扩张。
第六是核心技术和品牌资产保护。企业应该在研发核心产品和技术时养成习惯，每一步都留下坚实完整的记录，因为打知识产权官司时是要有证据的，如果不做这些琐碎的事，进入国际市场时就会遭遇各种品牌纠纷、技术支撑等等问题。所以，如果你的技术是最核心的资产，就要把这个保护好。每一个产品在海外的登记管理都是很重要的工作。
第七是核心人才的招募、派用和保护。
企业出海经营时，整套人力资源管理制度往往需要重洗。只有招募到有国际化视野的人力资源管理者，才能确保人员管理符合当地特点，才能把当地人才转化成你能够用的人才。人事管理制度很重要，因为我们出海除了依靠人才以外，也要依靠制度和管理。
而且，技术要靠人来实现，所以企业必须认清核心技术人才是谁，这种人才一定是企业能够掌握的人。千万不要把核心技术轻易放给海外的子公司和别人合作，没有保护的合作是有极大风险的。
曲向军：非常感谢分享，最后希望能为国内准备扬帆出海的企业提供几个最直接的建议。
周荣生：此前我们访谈过一些中型台商，总结了国际化的成功经验，我就在此借用作为建议。
第一个建议，是希望大家自我检视：我们的企业够不够资格出海？有没有核心能力？出海的目标是什么？人家为什么买我的产品、用我的服务？比如做医疗器材出海的企业，如果要出口日本，如果没有FDA和欧盟的标准，进入日本的可能性就是零。
第二个建议还是扪心自问：是否做好了国际化准备？制程和产品是否符合国际标准？数字化产品的I18N、L10N做没做好？如果是数字化产品，必须要做这个。
第三，谋定而后动。企业要依托熟悉的供应链核心厂选择出海市场。
第四，借力外援。自己没有经验，就要借助外部专家和当地合作伙伴。针对各个国家的市场单独做好精细化预算，把国际化预算和国内预算分开来，要用专业人才专门负责去做。
总之，企业管理者应当评估自身企业能力到了什么程度，这决定了企业的国际化可以走到哪一阶段，方向发展的路径宽广与否与企业自身能力有很大关系。这些都是台湾企业不断试错总结出来的经验，希望能对广大致力于出海的企业有所助益。
访谈嘉宾：
周荣生
台湾中国信托商业银行前行长及总裁
麦肯锡亚太区高级顾问
周荣生先生拥有30余年金融银行业经验，专长于企业及零售金融的高层管理。他参与指导了多家台湾中型企业的国际化发展，见证了它们在全球市场的成长。在中国信托商业银行15年任职期间，周先生推动公司从小型信托投资公司转型为台湾”最佳商业银行”。他引进BASEL (II)管理理念，推动经济利润和风险报酬导向绩效管理，成为行业典范。在零售金融领域，周先生将现代营销管理与数据分析引入核心运营，将中国信托打造成台湾最佳财富管理银行之一。2009年退休后，他担任麦肯锡顾问并投身金融人才培训。
对谈嘉宾：
曲向军
麦肯锡全球资深董事合伙人
曲向军先生是麦肯锡全球资深董事合伙人、金融机构业务条线核心领导、卓越企业成长计划负责人。他拥有超过26年的咨询和行业经验，特别是在企业增长战略、商业模式设计、战略解码、战略执行、CEO领导力、人才梯队建设、销售管理、数字化、陪伴中型客户成长及家族企业发展和二代培养等领域拥有丰富项目经验。
感谢麦肯锡同事程佳路对本文作出的贡献。
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