作者：Carolyn Dewar、Kurt Strovink、Scott Keller、Vikram Malhotra
与董事会互动：帮助董事为企业助力
- 关系
是否 “极度透明”的文化和重视董事意见，从而建立起信任关系？
卓越CEO会与董事会建立信任关系。但首先要营造透明文化。楷登电子（Cadence Design Systems）前CEO陈立武解释了其中的益处：“构建透明文化能让我的工作更容易。当管理层想要推进一项决策时，不会令董事会措手不及。他们已经知道我们想干什么。董事会与我并肩作战。” TIAA的罗杰·弗格森称之为“极度透明”。
马克·卡斯珀（Marc Casper）掌舵赛默飞世尔科技（Thermo Fisher Scientific）后不久，就要求每次董事会议都以执行环节作为开场。“我会重点介绍我所担心的事情以及我们面临的挑战。”他说，“这么做的唯一目的就是营造一种透明文化。当你赢得了人们的信任，他们会帮助你严于律己。这会提升对话的质量和影响力。”
你也可以在董事会议室外与董事会成员一对一建立信任关系。卓越CEO以了解各位董事的世界观、优先事项、沟通偏好和个人才能为己任。为此，他们通常每年至少与所有董事交流一次（刚上任时会更频繁）。然而，与董事会主席（即首席董事）的互动则更加频繁和非正式，通常每周一次。
- 能力
公司董事会成员配置是否合适？是否充分发挥每位董事特长，为公司效力？
卓越CEO会与董事会主席或首席董事一道，确保董事会的构成顺应组织发展方向。财捷集团的布拉德·史密斯解释说：“我们采取了一些系统性方法来影响董事会构成，但并未越俎代庖。其中一个工具是能力矩阵。矩阵上方列出董事会推进公司战略所需的技能和领域，下方列出每位董事的名字。”此类矩阵也可以用来确保董事会在文化、性别、种族和地域表征方面取得适当平衡。
以信息服务公司威科集团（Wolters Kluwer）为例，南希·麦金斯特里（Nancy McKinstry）利用这种方法重塑了其全荷兰籍的董事会，现在大部分董事来自其他国籍。她还引进了科技人才，以及在公司的主要客户市场具有丰富经验的人才。
除了构成之外，正如奈飞的雷德·哈斯汀斯所述：“董事会必须了解业务，而帮助他们了解业务应该是CEO的职责，”通常情况下，公司可通过入会培训、辅导活动及嘉宾演讲来完成这项任务。
- 董事会议
董事会议是否准备充分，有效开展，并着眼未来（超越单纯的信托责任主题）？
治理的固有本质是防患未然。然而，正如星展CEO高博德所说，卓越CEO会确保会议时间不会被 “董事会扮演业务警察”而占用。相反，卓越CEO会把握董事会议这个宝贵机会，汇集一群志同道合智者的智慧。正如在万事达卡的阿贾伊·班看来， “他们是愿意为你赴汤蹈火的顶级专家顾问”。
当美国运通的肯·切诺特推动大规模重组时，其董事会促使他超越运营改进的思维界限。他们还鼓励他考虑进行重大投资，将公司的信用卡和支付产品改造为服务平台。“那是一场绝佳的讨论与思想交流，”切诺特回忆道。
为尽可能从董事会中获益，议程不仅要包括对信托责任的讨论，还要涉及公司战略、组织健康、人才储备等课题。卓越CEO会巧妙地让董事会讨论的前瞻性话题与管理层的运营节奏同步。通用电气的卡尔普解释道：“如果与董事会沟通的节奏能呼应公司的运营步调与节奏，董事会议准备起来就会很
简单。”
外部利益相关方：
先问“为什么？”
- 使命
是否清楚我们希望实现的整体影响（我们的‘为什么’），以及公司是否将这一点嵌入业务内核？
卓越CEO将公司使命视为业务绩效的根基。拥有明确使命的公司往往享有更高客户忠诚度、更高效率、更高员工士气、更低资本成本，以及比其他公司更早识别和降低风险的能力。
然而，这种情感不能只停留在口头上。……应当将它们嵌入业务内核：战略、产品设计、供应链、衡量指标和激励机制。例如，百思买（Best Buy）的前CEO休伯特·乔利（Hubert Joly）发现，通过使命（藉由科技丰富生活）检验公司战略和运营为他们开辟了新的增长机会。“它极大地拓宽了我们的思路，让我们可以重新思考自己能为客户做些什么。”他分享道。
- 互动
公司是否完全理解利益相关方的需求（他们的“为什么”），并找到建设性的共同基础？
理解相关方的“为什么”同样至关重要。这样做可以建立更深的联系，缓解更多冲突，并至少建立起尊重的底线。奈飞的雷德·哈斯汀斯举例说：“以媒体为例……我对媒体的总体看法是，他们的初衷是传播真相，但却被迫娱乐大众。如果你能理解这一冲突，你就可以帮助他们在富有娱乐性的同时，传达一些真相。” 以这种方式接触利益相关方，会让他们更愿意开怀畅谈，进而创造更多机会。
高德美的弗莱明·奥恩斯科夫从与医生的交谈中获得了“至少2-3笔交易”灵感。杜邦（Dupont）的埃德·布林（Ed Breen）谈到激进投资者时说：“如果你洗耳恭听，他们常常有一些好主意。”帝斯曼-芬美意（Dsm-firmenich）从一家石化公司转型为了营养与健康公司，这一大胆转型部分得益于前CEO谢白曼（Feike Sijbesma）在联合国工作经历的启发。
尽管如此，外部利益相关方可能需要占用CEO大量的时间，卓越领导者会限制与外部相关方的接触时间（通常不超过30%），并根据优先级安排会面。财捷集团的布拉德·史密斯解释道：“任何想要占用这部分时间的人，都必须证明与他们互动是当下最有价值的事情。”
- 关键时刻
我们是否在潜在危机发生前强化了韧性，以减轻危机冲击，并利用危机解锁机遇？
无论公司经营多么出色，哪怕是卓越CEO也要面对一个问题：何时需要（而非是否需要）领导公司度过危机。从2010年到2019年，世界百强企业的相关新闻中出现“危机”一词的频率比之前十年增加了80%。
溢达集团（Esquel）的杨敏德在分享最佳实践时做了一个令人印象深刻的类比：“公司遭遇危机，就像帆船遇到风暴。你必须在进入风暴之前做好准备，一旦起航，你不能指望大家临时抱佛脚。”这一点实践起来非常困难，正如卡特彼勒（Caterpillar）的吉姆·欧文斯所分享的：“在2007和2008年，大家都认为我们需要把产能翻一番。第二年，客户取消了逾一半订单！”幸运的是，欧文斯每年都让公司开展压力测试。“我让所有部门告诉我，如果面临25年来最严重的周期性衰退，他们将如何保持业务的盈利能力。”他分享道：“由于经历了连续5年创纪录的增长和利润，他们都认为这个测试很蠢。但到了第六年，我们只能说，‘好吧，拿出你们的深度衰退预案，赶快执行吧。’”
个人效率：专注非CEO莫属之事
- 时间和精力
我的时间和精力管理得好吗，我是否有适当的办公室协助我顺利且持续完成CEO的本职工作？
正如传奇执行官教练兼CEO比尔·坎贝尔（Bill Campbell）关于CEO岗位的话：“没人能干完所有工作。你也休想干完，因为根本干不完。”这就是为什么卡特彼勒的吉姆·欧文斯等卓越CEO相信，你应该“优先处理CEO本职内最关键问题，并将剩下任务委派出去。”在这里，关键是要掌握任务划分技巧。
美国合众银行（U.S. Bancorp）的理查德·戴维斯（Richard Davis）分享道：“任务划分至关重要。如果你每次会议总是大包大揽，那么你的负担就会越来越重。”卓越领导者善于规划自己的日程，以避免精力壕沟（即长时间消耗精力的活动，让人疲惫不堪）。
一个强大的CEO办公室团队对实现这一目标至关重要，该团队通常要有一到两名专职行政助理（一个负责安排日程，一个负责差旅与后勤）以及一位才华横溢的办公室主任。财捷集团的布拉德·史密斯在前半段任职期间没有聘请办公室主任，很快就悔不当初。“我的世界发生了巨变，”他分享道：“办公室主任让我的领导力呈指数级放大。”
- 领导模式
我的领导方式是否既能忠于自身信念和价值观，又能根据组织需求调整我的行为？
卓越CEO很清楚做事和为人的区别，以及两者兼得的巨大潜力。辛辛那提儿童医院（Cincinnati Children）前CEO迈克尔·费舍尔（Michael Fisher）讲述了个中差别：“在记录‘待办事项’方面，我一向会遵守许多纪律。但我也会有意地思考和权衡每天呈现怎样的自己。所以我在综合素养中增加了一个‘形象呈现’清单。”选择如何“呈现自我”需要在忠于自身原则与价值和成为公司需要的领导者之间找到一个平衡点。
例如，当帝斯曼-芬美意的谢白曼收到团队对其风格的反馈时，他的第一反应是：“听着，我就是这样的人。这是最真实的我。”让他吃惊的是，同事反驳道：“好吧，但为什么有时候，要我们来承受这些？”他的真我固然重要，但仍需配合更好的领导技巧。“这是一次不大愉快的经历，”谢白曼说，”这对我产生了很大的影响，对我的职业生涯也大有裨益。”
- 视角
我是否以谦逊的态度看待我的职位，是否专注于帮助他人取得成功，并不断提高自己的助人能力？
“作为CEO，你往往意识不到你得到的信息，有多少已经根据你的职位进行了过滤。”财捷集团的布拉德・史密斯反思道，“自从我们接任职位的那天起，我们的自豪感溢于言表，连讲的笑话都感觉更好笑了。”
CEO们不仅愈发疏远建设性意见，无法像过去那样对同事们的意见从善如流，也失去了来自上司对他们日常行为的观察和相应的反馈。为了不断进步，卓越CEO会将“我做得如何？”这样的问题转变为“我有哪些方面可以改进？”他们经常寻求高管教练的帮助，从书中寻求知识和灵感，定期参与外部会议和教育项目，并拥有一个值得信赖的多样化小圈子，为他们提供审慎且私密的反馈。
最重要的是，他们认为自己的成功与为他人创造成功条件的能力直接相关。美国合众银行的理查德·戴维斯坦言道：“保持谦逊的行事风格，比采取任何战略、策略或下达任何指令更能赢得追随者。”
所有与我们合作过的CEO，凡使用这份自检表来评估履职表现的，都认为这一做法极具价值。如今，许多CEO会定期检查这份清单，确保对执掌公司的各个方面了如指掌。高效能CEO也意识到，在涉及个人行为时，自我评估并不可靠。
例如，“乐观偏差”解释了为何86%的CEO认为自己发挥了榜样作用，而他们的直接下属中只有53%认同这一点。为了克服这种偏差，并通过这份自检表获取最大洞察，卓越CEO会邀请几位董事会成员、高管团队成员以及其他贴身人员，让他们根据自己的表现如实回答上述问题。采取这种做法体现了卓越CEO所具备的谦逊和持续学习的特质，反过来也能让CEO对哪些做法行之有效以及如何更上一层楼建立精准的
认识。
成为顶尖的飞行员既需要直觉，也离不开操作规范，担任CEO亦是如此。
判断力和创造力始终是让佼佼者脱颖而出的重要因素。就像飞行一样，CEO的最佳实践也是用系统性检查清单来支撑这些特质，确保不遗漏关键细节，即使在领导者精力分散时，也不会因直觉而犯错。藉此，CEO将能驾驭他们所面临的一切环境。
Carolyn Dewar是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻湾区分公司；Kurt Strovink和Vik Malhotra是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻纽约分公司；Scott Keller是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻南加州分公司。
